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以万达集团为例谈企业成长途经

作者:Leon 日期:2012-05-09

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　　22年前，万达集团在大连以住宅地产起家。22年来，万达集团发展成为全国最大的商业地产企业。万达集团在领跑全国商业地产，造就城市繁荣的同时，也向国人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式。一棵小树苗如何在短短的22年成长为参天巨树？回顾万达集团的发展历程，它的成长途经又能给我们带来多少启示呢？

　　一、万达集团概况

　　大连万达集团创立于1988年，迄今已形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。2010年，企业资产1,950亿元，年收入1,051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

　　二、以万达为例分析企业成长途经

　　总的来说，企业成长途经无非就是如下几种：甩包袱、改进、创新、扩展、新机会。在万达集团的成长历程中，这几种途经都采用过。

　　（一）甩包袱

　　甩包袱：砍掉价值不大甚至负效益的业务，并将精力聚焦于核心业务。

　　万达集团在1988年时凭借旧城改造业务发家，后来和国内的很多企业一样均实施了多元化战略，陆续进入制造业（电梯厂）、零售业（连锁超市、大洋百货）、酒业（红酒）、药业甚至是出租车业。但是在这种非相关多元化的粗放式发展模式下，企业的资源、人力以及资本无法实现共享，反而经营业绩增长乏力。直到2000年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业—房地产业，并将不相关业务逐渐剥离。经过此次调整，万达轻装上阵，为下一步在地产行业的大幅扩张奠定了良好的基础。

　　（二）改进

　　改进：找到企业不足并加以提升。通常为：改进企业自身的缺陷、找到企业与同行的差距、打破习以为常的惯例以及用足企业的冗余资源。

　　万达集团在2001年以前与其他国内地产商一样，主要致力于住宅地产。万达集团也是中国房地产企业中较早进行跨地域开发的企业，曾经在全国各地开发过星海人家、长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达星城、河滨印象等一系列质量上乘、口碑很好的楼盘。可以说，万达在住宅地产上，运作非常平顺。如果一直将业务聚焦在住宅领域，或许如今可以成为和万科比肩的以住宅开发为主的企业。

　　但是以王健林董事长为核心的高管团队考虑到中国的城市化进程不会一直持续，迟早有一天全中国新房供不应求的局面将会扭转，将业务方向定位为“住宅开发”很可能在不久的将来使得万达集团的发展趋于资金链紧张和发展缓慢境地。所以在2000年的“遵义会议”上，万达集团将业务方向定位于“商业地产”，尝试着从“开发商”向“地主”方向转型。自从2007年以来，国家对地产行业不断进行宏观调控，住宅地产的生存空间日益狭窄，而万达集团正是因为走了“商业地产”的发展模式，反而逆势上扬，日益壮大。

　　万达商业地产从2001年以来，一共发展了三代，特征如下：

　　从上表可以看出，万达商业地产每一代产品都较上一代有较大进步，具体表现在面积、业态、品牌、质量上。最近几年，常常可以在媒体上看到万达集团打出“每一个万达广场都是城市中心”这样的广告。在绝大多数城市，这种广告并非是夸大宣传，而是客观存在的现实。万达集团从最初的“盖楼”到如今的“造城”，就是在经营过程中不断试错、不断调整、不断改进的结果。

　　（三）创新

　　创新：产品创新、工艺创新、原材料创新、流程创新、商业模式创新等。其中，最有价值的创新往往是商业模式的创新。

　　过去绝大多数商业地产企业开发模式都是“建设在前，招商在后”，这种模式给企业后期的运营管理带来了很多隐患。比如招商时间过长、已建成商场不符合租赁方要求、租金谈判难度、业态混乱等。上述任何一个隐患发酵开来都可能会对一个商场宣判无期徒刑甚至是死刑。但与大多数开发商不一样，万达集团反其道而行之，首创了“订单式商业地产”的模式，四大特点：“联合发展、平均租金、先租后建、技术对接”。简言之：“招商在前，建设在后”。这种开发模式的优势是显而易见的：一是和国际国内知名企业签订的联合发展协议能够保障主力店的快速进驻；二是事先签订的一揽子租金协议使得新店租金谈判周期大为缩短；三是商场按照各主力店的工程要求建造，避免今后重新整改的时间和经济成本。众所周知，地产业是一个对金融业高度依赖的行业。“时间就是金钱，时间就是利息”。早一天开业，就能少付一天利息；早一步动手，就能少一些折腾。经过充分的实践证明，“订单式商业地产”使得万达集团“一招鲜，吃遍天”。万达集团在商业地产商能够拥有今天的龙头老大的地位，与其有着独特的商业模式是分不开的。

　　其实，之前并非没有别的地产企业在商业地产上进行探索，但因为过去很长一段时间国内诚信机制不健全，商业气氛不浓厚，搞商业地产收租困难重重，所以绝大多数企业在商业地产上均望而却步。但万达跳出了这个思维误区，认为可以通过向世界五百强这种大型企业收租，就可以扭转这种不诚信的局面。事实证明了万达的做法是明智的。正所谓“东边不亮，西边亮”。理念的创新看起来难，却也很容易。面前有道无形的“玻璃门”，走不过去，绕过去不就行了吗？

　　（四）扩展

　　扩展：在现有产业链上发掘可以做精、做宽、作长的环节，扩大生产规模。

　　万达集团最初作商业地产时，绝大多数业态来源于外部，但由于万达发展速度快，发展模式新，大量上下游商家跟不上万达发展的节奏。为了“快”（原因前面已经提到），万达不得不将很多业态纳入自己运营的体系中来。比如：过去影院由华纳管理，现在万达自己管理，而且管理的比华纳好得多；过去百货从新世界、百盛、伊藤洋华堂等商家中选取，现在全部由万千百货自营；过去规划设计主要交由外部设计单位，现在规划设计由万达规划研究院主导。迄今，万达商业地产公司已经拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，全国最大的电影院线公司，全国最大的高星级酒店连锁公司，已经形成了商业地产的完整产业链。全产业链使得万达商业地产具备了独有的竞争优势，这使得万达在快速扩张过程中不必担心在业务的某一个环节受制于人，从而能够平稳健康发展，同时能够最大限度赚取利润。

　　（五）新机会

　　新机会：挖掘未被发现的市场机会、利用新形成的市场机会、创造新的市场机会。

　　在外人眼中，万达集团的掌门人王健林常作惊人之举，比如曾经玩“不挣钱”的足球，曾经搞“没钱景”的商业地产，曾经建“缺人气”的电影院等等。而就是因为搞了这些大多数人不看好的项目，这些貌似“没前途”的项目却助推万达集团在短短10多年之内发展成为民营企业中的佼佼者。10年来，万达一直在做“加法”，但这种加法早就突破了以往非相关多元化的局限，而是集中在商业地产为基础上的“加法”。运用这种加法时，如果单独看某一个环节，可能结果是“负数”，但是揉在一起看，结果就变成了大大的“正数”。

　　“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”市场上出现了新的商机，对所有人应该都是公平的，但大多数人看到的是亏损，只有少部分人看到的是盈利。所以要想把握商机，不仅要有魄力，更要有战略头脑。

　　十年前，万达被视为足球天堂；十年后的今天，万达被称为商业巨头；也许再过十年，万达会转变成为传媒大亨。从万达集团的发展历程来看，企业的成长：就是从小到大、由弱到强的过程；就是不断推陈出新、蜕变进化的过程；就是高屋建瓴、谋划全局的过程。