【ZT】万达集团董事长王健林哈佛大学演讲及问答实录

大连万达集团董事长王健林2012年9月8日在美国哈佛大学做讲演，这是万达完成对美国MAC的收购之后首次在哈佛进行的发言，在近两个小时的演讲及问答中，王健林讲述了商业地产、文化旅游项目、万达的历史及发展，当然最重要的还是这次全球瞩目的跨国收购过程及对未来的规划。

以下为王健林演讲文字实录：

王健林：各位老师、各位同学，大家下午好。不好意思，我只能讲中文。刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。发展这些年，我觉得之所以能走的比较快一点，关键是我认为有这么几步，算是创新也好，还是蒙对了也好。第一，赶紧走出去，全国发展，我1988年成立，1992年就走出了大连，到广州去发展，那时候是中国民营企业，也是房地产企业第一家走出去的，那时候中国的政策还不支持企业到外地发展，我到广州去的时候，还不能给注册，说你大连企业怎么跑到这来，不能注册。可能一般人觉得算了，就回去了，后来我想毛主席说两句话，世上无难事，只要肯登攀。那就去谈，看谁愿意借给我们这个执照，谈到了广州的华晓(音)房地产公司，一年交200万，他愿意，就注册一个某某分公司，反正我来管账，就把这个事办成了，就在广州开始。从那以后，就慢慢一发不可收，现在在全国到今年会超过90个城市，现在也是民营企业当中在全国城市最多的一个企业，这一步应该说奠定了我们发展的基础，从一个地区的小公司成立一个全国性的，相对比较大的公司。

第二步，想商业地产。当时2000年前的时候，生意做的很顺，为什么要想转型，做不动产，有一件事情给我启发，当时公司在前几年，公司有两个员工，跟我们一起创业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，可能不在中国的这些人不太了解，那时候中国没有社会保障的，不像现在还有大病的保障，五种保障，养老保险、医疗保险，那时候没有保障，没有保险，你公司有钱，你就可以治他，没钱就算了。所以我当时也决定，不管花多少钱也救治这两位员工，一个花了200多万，一个人花了100多万。就给我很大的教育，我想我们公司还年轻，刚干了几年，如果再发展二十年，三十年，等我们所有人都60岁、50岁或者更多，都退休以后，员工越来越多，越老就越容易有病，到那时候有病的人多了怎么办？房地产一个毛病就是现金流不稳定，你拿这个项目，开盘卖的时候，先挂上去，卖完了，再需要重新买土地，再整治，可能现金流就下来了，不稳定。更不要说有国家政策调整的时候，所以我就担心，如果一直做这个产业，可能无法应对今后我们企业的存亡，当时做不动产是出于一种简单的生态。当然了，后来做了几年，找到感觉，商业模式越来越成熟，现在我们已经把不动产，作为我们企业的第一个支柱产业来追求了，这是后来被动转为主动，从不自觉到自觉这一个过程，从2000年，我们就决定正式讨论，其实这之前有两、三年的讨论，在这之间，我还曾经做了很多制造业，中国很有名的一个电梯厂，奥吉斯，我也是股东，董事长，还做过干湿变压器，还做过超市，当时都是想寻求稳定现金流的一种探索方式，后来我们觉得全力以赴的做不动产，什么原因？我们讨论了几天，大家觉得起码盖房子这一半我们是明白的，招商不明白，但是我至少有一半，所以我们就觉得全力以赴做这个。从2000年开始到今年12、13年吧，我们不动产规模已经非常大了，现在在全世界，开业的有1300万平米以上，在建的可能还有2000多万平方米，关键是我们速度很快，每年差不多有400万到500万的不动产增长，两年以后，2015年，我们将是全球最大的不动产企业，因为可能也不完全是我们自己聪明，也有赖于在中国，幅员辽阔，人口众多，做不动产，消费客群比较多，也有这个原因支持。

在不动产方面，我们还从购物中心进入到高级酒店，就五星级和超五星级酒店，也是这样的，一开始是做一个实验，后来发现酒店、写字楼、商业中心、公寓组合在一起，更受欢迎，所以逐渐的就差不多每一、两个购物中心旁边就会有酒店，特别好一点的地段，一定会配置五星级或者超五星级酒店。一不小心在五星级酒店方面也做成了全球比较大的，明年我们可能成为全球最大的五星级酒店业主。大概差不多超过50间开业的酒店。在施工当中的还有30到40个以上。虽然我接触了，我们有跟全球五大管理公司都有合作，虽然有的公司有200间、300间五星级酒店，但是自己拥有产权的，是业主的，可是全世界也没有我们这么多，商业地产这一方面，因为这种模式，特别是商业地产的模式，推出来以后，受到了各地政府的支持，中国的土地不像美国是可以自由买卖的，中国土地只有一个供应单位，就是地方政府，你只能从地方手里来买，所以我们这样做，因为我这个模式很受欢迎，所以很多地方的政府来请我去做，我们就占据了主动，就具有议价权，所以我们获得的土地成本比所有企业要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主动权，差不多现在每一年邀请我们的数目，和我们选择投资的数目是3：1、4：1的关系，我只能选择1/3和1/4。所以利润就比较高，所以如果看财务报表，我们的销售面积和利润就比同行业要高出很多。正因为这样，因为利润比较高，所以万达在纳税也是成为了民营企业的一个榜首。今年可能会有30多亿美金，两百几十亿人民币的纳税。

第三步，做的文化和旅游。进入文化产业最早是从电影院开始，因为购物中心里面都要配一间电影院，最早我是跟美国的一个大公司叫时代华纳，华纳院线合作，签了一个协议，约定投资，可是在做的当中，因为两方面原因，一个是WTO谈判的时候，可能中国政府的规定，一个规定，外资不能持有49以上，只能在49以下，可能作为这种美国的大企业，它觉得不能做小股东，他可能这方面，我自己判断，可能觉得不太愿意投资了。再一个可能他对中国的电影市场判断也发生了误差。那个时候全中国票房只有一个多亿美金，8亿、9亿人民币，他可能觉得要投资几亿美金进来，他觉得看不到前途，所以就没有履行这个协议。后来我又到中国去找中国地方的各个管电影的，那时候电影都叫广电集团，我先后跟四个比较大的广电集团，上海广电、江苏广电、广东广电，好像还有北京广电，反正是跟几个广电局谈过，能不能跟我一起合作来做，我们来做业主，便宜的租给你们。因为文化单位在那个年代还是事业，可能美国理解不了这个东西，还是半政府编制，是吃财政补贴的，他们没有赚钱的冲动，所以这四个单位都拒绝了我们。其中还有一个小故事，上海广电当时的总裁姓朱，朱总还是有点创新思想的，他跟我，谈觉得这是好主意，你万达每年开几个，有利于我发展，他跟我签了一个协议，签了一个协议以后，也交了保证金，我们有约定，因为我是怕他不跟我，所以我就有约定，只要一个电影不跟我干，要赔几百万，然后要放一笔保证金，很大的保证金，如果你不干，我全没收等等。可能这就是国有企业的一个通病，协议签订半年多，他下台了，换了。上来这个董事长和总裁就反对这个协议，说这不行，反正找了很多理由，坚决不履行。这个时候我已经有新建的，差不多十个电影院在放在那里了，7、8个电影院已经马上要开业了，怎么办呢？所以逼着我，逼上梁山，我就只好把那个接过来来搞这个事情，而且我还把保证金退给他，因为我觉得在我信条当中，赚病人保证金这个钱好像不太地道，我就退给他了，不然他跟我说，你要不退给我，就等于国有资产流失了，怎么着。

从这里开始了，做文化产业，以后我们接过来做，接过来做以后，很快就盈利，可能也是算是时间、时点蒙对了，中国的电影恰恰就是从2005年开始腾飞，我们2005年进去以后，连续从2006年到2012年每年都超过35%的增长，即使在去年和今年，宏观经济有所放缓，在这种情况下，依然会超过30%以上，今年大概差不多有160、170亿，30亿美金左右，而且这个增长我们自己做了一个数学模型推算，即使降低一点速度，按25%来推算，环比，2008年，中国电影市场会超过整个北美市场，会超过110，所以中国现在就一个现象，不管谁干电影院都不赔钱，现在这个市场好，谁进去都撑得住，但是我估计这种局面可能再发展个十年、八年，增长放缓了，降低了10%或者10%以下的时候，可能有些人就撑不住了，可能会有出现兼并、破产，所以现在中国一个问题，没有办法兼并任何电影院线，我们现在跟任何人去谈，开出更好的条件，都没有办法兼并，所以就逼着我到美国来兼并。如果中国能兼并，那赚钱我可能在中国先干了，所以为了做大生意，所以就发展到兼并美国的电影院线，可能我们接下来还会兼并其他地区的，从电影院线进入到我们现在又做其他的，比如说舞台演绎，美国可能大家都清楚了，纳斯维加斯作秀，作水秀，舞台表演，水秀，我就把最优秀的团队给收编了。现在在中国已经两年多，我们正在建造五个舞台，差不多100亿人民币的投资，做五个这种顶级的秀，都配在我的度假区里面，以后也有进入了电影制片，还有传媒，还包括电影科技。有的大家去看迪士尼和影城里面的，比如说变《变形金刚》、《哈利波特7》等等这种，我们也成立这个公司，现在第一个项目大概2014年会在武汉开业，我们有创新，就是不管是迪士尼这些都是一个原则的做，最多两个，我们是在创新，编中国的故事，中国的形象，一个项目做了六个，原来计划做七个，因为前面有超支的原因，我们就砍掉一个。而且我们还在其他地方复制，不是只有一个，也请了很多美国的很多软件设计师、工程技术人员等等。文化产业现在就越做越大了，我们今年下个月会成立一个专门的文化产业集团，自觉把这个事情作为一个主要产业来发展，正好也给国家规定了文化产业要大的发展，大繁荣，给很多支持也非常吻合。我们请了世界级的咨询公司，做了全球文化产业五十强的调研，今年我们差不多大概可以排到35、36名，我们文化产业的收入差不多30多亿美金。但是增长比较快，我们想三年之内做到400亿，相当于50亿、60亿美金，就可以差不多排到前20名，我们接下来再翻一翻，就可以进入这个行业的前十名，而且我们储备的项目更多，大型的秀，舞台，电影科技、娱乐科技，还有我们正在创新的更大文化项目，我们叫文化旅游城，这些储备项目更多，再加上中国的人口多这个因素，我相信文化产业上也可以很快的走出来的。

还有旅游是2008年金融危机的时候我们进去的，从长白山开始，你做了商业，又做了文化，然后也有当地政府主动邀请，又给了极其优惠的条件吸引我们开发一个大的度假区，那个时候也进入了这个行业，长白山第一个度假项目，22个平方公里，投了30多亿美金，这个项目已经开业了，反响也非常好，现在主要问题是航空运输能力不足，否则效益会更加理想，本身也超出我们的预期了，刚刚开业几个月，所有酒店入住率超过80%，这个比我们想象的要好很多，我们还有亚洲最大的滑雪场也会在今年12月1号开业。中国的白色旅游业才刚刚起步。而且现在度假区也在大连、西双版纳也都在开工建设。正好文化旅游一结合跟商业一结合，可能就不是简单的，我们这个做旅游度假区也颠覆了世界上传统的概念，就是做一般滑雪场、高尔夫、做酒店，不是这样的，我们每一个项目里面都有秀，都有大剧院，都会有上百家商店做旅游小镇，或者商业街，或者还会做很大的酒店群，一般都是十几家酒店，然后还会配冬天是冬天的，夏天是夏天的，然后还有很多其他一些项目，这样突出了在旅游度假里面突出了文化和商业内容，现在看来很受欢迎。

第四步就是跨国发展，这个是去年我们做了一个决定，随着企业发展越来越快，而且现金流比较好，有投资能力，我们觉得如果继续按照这个速度，按照万达现在这个速度，加一个保守你看我今年差不多250亿美金收入，明年我预计就可以接近350亿美金，这个速度，而且盘子越大以后，外延稍微扩张一点，规模就很快上去了，所以我觉得我认为按照保守一点的估计，八年之内，到2020年，我们做到一千亿美金这个规模是完全可以做到，以前我们原来提出2015年，2015年目标是2000亿收入，那是2001年提出来的，明年就可以达到，所以这么大一个，如果单独在中国发展，虽然也可以获得很快的发展，但是你做的再大，别人也认为你是一个国家的企业，你要成为一个跨国企业，你要成为世界上更著名的影响，或者是更有影响力的企业，就一定要走出中国，这是一个从战略角度考虑，第二，也分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，所以出于这个，我们今年年初宣布了一个十年的发展战略规划，就是希望成为十年之内成为全世界一流的跨国企业，所谓一流，至少也在100名以内这种。不光是为我们企业自身的发展，我们还肩负一个责任，为中国的民营企业增光，因为中国现在有一个现象，发展的比较大，比较好的，基本都是国有企业，你看2011年财富500大，有70多家中国企业，看不到，3家、4家民营企业，所以我们觉得我们应该用自己的发展来证明，民营企业没有国家特殊的优惠政策支持，或者说是金融支持，一样可以发展很好、很快。而且上个月刚刚公布的中国民营企业五百大，已经看出来了，同比2011年，因为公布是2011年的，同比2011年五百大发展的速度，资本回报率增长速度，还有各方面，所有指标都是大大超过国有企业的，虽然这五百大合在一起，可能也不如十家国有企业大，但是它的速度在增长，所以这就是一个时间问题。我相信除了规模做大的同时，还要追求比较好的利润，因为为什么呢？

中国和美国两个地区，资本市场是有差距，中国是可以获得更好的，更高的市盈率，或者其他的支持，而且我们也相信，其实美国的很多企业，我们通过两年多的并购谈判，其实也等于在给我们上课，等于在补充知识，我们也发现美国的很多企业，规模很大的企业，就管理本身而言，是很好的，并没有什么问题，主要问题是出在资本层面，很多美国的大企业，都是没有老板的企业，没有真正主人的企业，很多小股东、基金去，这些都是追求短期的回报，我卖给你，过几年，你再卖给我，大家倒来倒去的，这样企业就缺乏了长期的战略规划，比方说三年不见效，五年不见效，但是长期利润很好的项目，不一定做，所以只要是你不看短期利益，你能忍受短期的亏损，但是放长远看，在美国、欧洲都是还有市场，都是还有机会，所以我们万达可能就是刚才我讲的这四步，算是蒙对了，也不要说谁比谁更聪明，就算是我们大家讨论、研究、碰撞，可能蒙对了，所以就获得了比较快的发展，而且万达的发展在很多人的眼睛里，万达发展不要说在美国了，可能在中国很多企业的眼睛里，不管是政府还是企业的眼睛里，都觉得是一个神话，不可思议。怀疑的也有，还有很多的，还有少部分的财经媒体，包括记者，还替我们瞎操心，一天到晚分析说，哪个项目钱够不够，哪个项目会不会亏本，这样多了去了，所以为什么发展快，我简单说说，因为时间的关系，我想花更多的时间，大家来提问，讨论，因为我也知道，哈佛的提问是很厉害的，之所以厉害，是因为你们每一个人都认为自己非常的聪明，所以我想发展快，无非这么几个原因，一个就是我们的商业模式领先，很多先进的组织，我主要指公司，之所以先进，或者叫做卓越，不完全是依赖于技术的进步，或者科技的创新，或者管理的创新，其实很重要是来自于模式的再造，或者流程的再造，所以我一直认为，商业模式的创新的价值，远远大于技术的创新和管理的创新，举很简单一个例子。星巴克咖啡，谁不会卖咖啡，一杯很少一点钱，但是它把流程再造，成立一个庞大的组织，集中经营管理和营运以后，可以做的很大，麦当劳、KFC都是这样的，所以说不在你从事什么产业。我是非常反对有些一说就是科技，新能源，新材料才领先于世界或者其他就不行了，我不认为这样，所以我觉得只要你传统产业，什么产业只要你有把商业模式能创新能搞住，流程能再造，一样可以获得超额利益，而且生命周期更长，之所以叫传统产业，就是延续上百年、上千年，先进的东西，科技的东西，反过来，寿命不一定很长。可能我想我们商业模式领先。

第二个方面，我觉得就是我们的信息化，公司的管理水平，我们在很多年以前，就自己成立自己的信息研发管理中心，海内外招聘了很多优秀人才，当然也跟跨国的很多大公司合作。所有的都实现了我们自己的信息化的管理和我们自己创新的很多的管理的手段，可能给大家讲在民营企业当中，在管理软件这方面，我们万达拿到国家的专利和知识产权是最多的去年一年就有接近20个，现在已经有好几十个自己的拥有自己知识产权的东西，我们也比较重视知识产权，包括我们现在创新所有的像秀的设计，电影科技的这些东西的设计等等等等，我们全部都是用的自己的知识产权。不管我是用外力的智力，我都一定要买断产权。

所以我想再加上我们在管理上这种利用科技手段的这种创新，我们还有很多的东西，比如说我们的最著名的一个管理模式叫做模块化，我们把我们比较成熟的技术，比方说不动产，我们把它一个项目从开始到最后，不管是一年、两年的时间，我们把它分成了三百多个步骤，每一步要干什么，哪一个业务量要干什么，把它分成了非常详细、非常严格的一个模块化的一个软件。分为了一级、二级、三级三个级别的关注节点，我当然不一定关注这个，因为我是董事长，我的总裁、副总裁可能只关注一级差不多有80多个，可能下一步的它系统的负责人只关注二级的100多个，他当地的企业是关注什么东西，然后每一个系统，比方说建造的、招商的、软件的、设计的，每一个人哪一个月、哪一周、哪一天要干什么事情，都会把它非常细致的编进去，一步一步的这样，包括现金流哪一天花多少钱，成本是如何的。

所以每一年11月就把第二年，每个系统，每个人需要干什么事儿就发下去了，根据信息就上到网上去。你不用管别人，你自己关注你自己，这12个月，54个周，哪一周，哪一天干什么事儿就行了，你不用管别人，因为我们有规定，只要一周没有完成，就黄灯就出来了，连续第二周没有把功课补上，就有红灯出来，只有有红灯，根据哪一个程序的红灯，要扣多少分，就跟你的收入就挂钩了，所以你OK，作为系统的总经理和总裁级别的人，不用看别人，就看灯亮没亮就行了，只要没亮红灯你就可以关注那些亮过几次黄灯的，或者偶尔亮过黄灯的企业就行了，这样的话，尽管万达速度非常快，但是并不忙乱，实际上用一句传统话来讲，紧张有序。

所以很多人总觉得万达为什么那么块，一个项目18个月就开业了，是不是很粗糙等等，当然我放成80个月把它干成，肯定会很细，可是你的利润就没有了，你不动产的最大特征就是财务费用，早一年开业，多收租金，减少财务费用，你的盈利模式就出来了。

还有一个比较方面，就是执行力，万达的执行力是非常强的，赏罚分明，而且在公司里面没有任何公司争执，我个人在公司里没有任何倾斜，不管是我夫人这边还是我弟弟，亲戚兄弟方面，不管谁怎么样，我宁可给他钱，给钱你自己搞，不要在我公司搞，在我公司里一搞，我看过很多中国的民营企业，就是老公帮老婆，帮弟弟，帮小舅子，麻烦了，对不对。

所以，这些方面的综合，所以万达能有一个比较快的发展速度。我相信，不是说我们作为唯一代表，像我们这一类的企业，民营企业还有很多，随着中国经济的发展，中国会诞生相当一大批优秀的民营企业会走向世界，我也做过分析，十年以前世界五百大公司，美国有197家接近200家，中国就有7家，2010年十年以后，美国有145家，中国有74家，那么按照这个速度落推算，十年以后，应该是中国美国各100家左右，那么20年，可能中国就应该有150家到200家，美国也许就有50家到70家，不管美国你承不承认这个现实，这就是世界经济发展的一个趋势。

所以，我觉得中国的企业走出去，包括到美国来，都不是洪水猛兽，都是某种程度上，特别是民营企业过来，只要不是买资源，只要不买你的国防企业，我看对美国经济都是一种帮助，就像我在华盛顿要投的这个项目，讲如果，因为毕竟没有签字，没有开工，假如能投，会创造8000个以上的就业岗位，这样事情，美国有的越多不是越好嘛，是吧。现在美国也正在大选，可能跟中国的声音也不少，但是我相信，中美两国的经济互补和联系性是分不开的，像我这样的企业如果在美国呆的越多，可能到有一天咱们都是哥们儿，啥事都没有。

我想演讲就这些吧，下面留下一个小时给大家提问，谢谢。

主持人：谢谢王总，就你说一句话我不相信，刚才你说了有一个十年的计划当一个全球一流的公司，我估计不要到五年就可以了，不一定太快了，听你的演讲我觉得不太快。所以第一先告诉我们你是谁，第二不是一个演讲，是提一个问题，一个好的一个问题有一个问号在后边，然后王总给我们保留一个小时，大家可以来讨论提问题。

提问：谢谢王总精彩的演讲，我叫林依立(音)来自哈佛商学院的MBA学生，我的问题是这个应该是万达集团第一次，或者是最大的一次海外并购，那么您刚才讲了一下它背后的一些基本的理由，我的问题是在这个过程中，有没有碰到哪些事情是没有预料到的困难，中美之间的跨境交易，另外一个你觉得26亿的美金是买贵了还是买便宜了？谢谢。

王健林：第一个并购肯定是曲折的，要不然怎么会谈两年多呢？两年多时间你说这个时间也值多少钱，谈判肯定是曲折的，一开始跟股东谈判觉得差不多的时候又觉得不行，管理层又有一些问题，所以我们最后反过来谈判，我们先跟管理层谈，因为我们的想法是管理层的40多个核心要稳定，如果管理层不稳定，你买完了大家又跑，你完了，你这个钱全白费了，所以我们就先跟管理层谈，相对跟股东可能就不是那么容易。

为什么呢？管理层的有人告诉我，这几年当中，差不多10年当中他们接待了无数个购买者，过几天见一个人，过几天见一个人，他们见的太多了又见了一个，说是不是又来一个忽悠的，所以这个你首先要相信我们不是来忽悠的，而且是对公司长期有好处的，所以要取得他们的信任，然后跟他们达成一个协议，跟他们基本差不多了，OK了，我们才反过来跟股东谈，这就快多了，所以这也是有曲折的。

第二个，你说26亿美金买贵了还是买便宜了，这个就像买名家字画一样，自己舒服就行了。究竟贵不贵呢，我跟你说，26亿美金，这个公司的帐面还有几亿美金的现金，第二这个公司手里还有一个上市公司的股票，也价值两亿多美金，把这些去掉，大概就20亿，实际上就是这个公司大概有十几亿美金，承担它的负担。

如果把这些去掉，20亿美金除已有的屏幕数量，差不多每块平均也就300万左右，我们计算过，在美国你就是纯粹自己新建去投资这个层面下不来，我可以告诉你在中国投资每块平均的成本超过400万人民币，所以从规模的角度来讲我们认为不吃亏，当然这个企业连续三年亏损，如果永远亏损的话，你可能光有规模也没有什么帐算。那我们怎么办呢？就给一个制度调整，所以我跟你讲，我们就派一个人，这个是只做联络代表，可能很多人觉得奇怪，公司内部很多人说董事长能行吗，说你不要认为你比美国人聪明，他们比你更聪明，我说就是让他们意识到真正的老板，老板真正的主人永远不在卖，大家有稳定的工作岗位，给一个机制就什么都行，所以我们跟他最后差不多管理层就签了中长期的合约，还略微有一点工资上涨，然后给了机制，只要创造了利润，10%归你们，而且我赚了钱，原则上在美国继续扩大投资，同时购买以后，我又给他们五亿美金来进行院线的改造。

第一比五千万，很快还会有，这个看的什么呢？看的长期，可能这两三年不一定好，但是完成改造创新后，利润会提升上来的，那这个利润放在美国资本市场上看，可能也赚不了太多钱，拿到中国资本市场去，我就赚很多钱了，你看这个小小制度一变革，我可以告诉你，这个公司发生了翻天覆地，不能说翻天覆地吧，很明显的进步。这个团队告诉我，今年就有比较好的盈利了，所以我就认为，我还是买便宜了。

　　提问：感谢王总精彩的演讲，我叫熊文涛(音)我在经济系念博士，您刚才说万达正在考虑可能建设自己的那些拍电影方面的公司，然后我正好有朋友在美国的一些电影制作公司工作，他说其实现在中美两边的电影上的技术水平其实差的很远，就是像美国做很多3D动画，甚至国内还没有做出那样的水平，我想万达有没有长期的打算，在这个方向就是，虽然您刚刚说技术并不是很重要，但是我觉得技术也是企业进步的一个部分，有没有在这个方面再做更多的努力？谢谢。

王健林：正如你所说我也是这么认为，中美两国在经济方面的差距越来越小，中国经济总量赶上美国我认为是十年之内的事情，我今天说的话大家可以来验证，最晚2022年，应该是2020年经济总量，而且就是GDP，如果算成购买的评价可能更快一些。中国和美国之间的文化差距更加巨大，即使中国GDP赶上美国，人均赶上美国，可能文化上还仍然有比较大的差距，多种原因，语言障碍就是一个很重要的原因，说英语从欧洲到印度，到很多地方都行，说中国话就费劲，想使中国话成为世界通用语言，还得干一二百年，你像他会说中文，90%的美国人都会说中文，那这事儿就不用考虑。

所以，文化上的差距，语言这是基础层面的，其中更大的问题在于创意，这个要从教育层面来找原因，从文化上找原因，其实我这些年抓文化和旅游，我自己有感觉，中国企业最缺乏的就是创意，创意产业差距非常大，我们教育就是考试、规范、标准，标准答案，这个麻烦的很，所以我觉得中美文化差距很大，至于技术层面，你说3D、4D，这个东西我觉得不要看的太悬乎，美国能上月球中国人一样可以上去，这个干起来快的很，就是软的方面的东西，这个软的方面的东西就是创意的东西，差距太大了，而文化最重要的就是创意，我觉得这个差距其实更可怕。

我举个很简单的例子，我在武汉做了一个电影的科技公园以后，有六个电影，运用了科技的产品，我想做个介绍，做3D的介绍，如果按照我们中国人的思想，那就是一出来武汉什么电影，一个公园，建在什么地方，有哪几个，然后美国软件公司给我做的3D动漫，拿过来一看，我就感觉到差距，我也请国内的两个软件公司，一下差距立显，制作水平不要说，首先它一上来，一家三口在一个房间里，母亲在做饭，当然表现的是中国人，父亲领着女儿在翻一本书，打开一看，看到里面的4D、5D的这种东西，还有飞行的，或者说3D动感平台结构的原子之类的，他们就说这个东西很好之类的，这一说，他的母亲也从厨房里出来，你们讨论什么呢，这么热烈，他就告诉说这有一个什么东西，武汉叫一个什么东西，一篇篇翻，三个人看，看完了，最后一合起来，女儿就讲这么好的公园建在哪呢，建在武汉，什么时候开业，然后一看2014年，就很简单的创意，讲故事，很人性化的把这个东西说出来了，这个差距就立显了。

所以我觉得中美文化的差距最主要是在于创意方面的差距，不在技术层面。

提问：王总您好，我是来自设计学院的，主攻是景观设计，就如您所说，我们在上海万达或者是北京万达，进商场所获得的感受是基本上一样的，但是它是一个地方的话肯定是有文化差异的，我想文化差异的东西可能就是这一段时间可能我还是喜欢万达，就是喜欢那种里边的东西，但是里面的品牌都是一样，但是我可能过十年就不会去万达，它就是没有个性、没有特色，你刚刚也说要有文化的东西，但是恰恰相反，看到的基本上就是没有文化的东西，都是一个国际化的东西。我觉得现在有两个问题，一个是时间上的，一个是空间上的，时间上就是我们现在消费的，因为现在万达之所以这么快发展，是因为它和现在中国消费水准是差不多的，但是如果过了十年跟中国如果有更好的消费模式的话，是不是模式有所偏差，或者是万达会不会有一个预测的偏差。另外空间上的，就是万达它如果去外国发展，外国人消费的理念也是不同的，外国的话，如果按照相同的模式进行去外国市场拓宽的话，肯定有一个偏差，这两个一个时间上、一个空间上的偏差，未来有想过怎么解决，还是没有想过。

王健林：我很感谢提了一个挑战性的问题，如果每个人都问好的话，也可能这就不是哈佛了。其实你说每个地方的万达广场，你感觉到差不多，这个话也对也不对，说也对它都是一个综合体，可能你看的都有电影院，都有很多餐厅，都有很多服饰，都有什么什么，可能里面内部装饰差距不是特别大，这是对的方面。但是说不对呢，外行看热闹，内行看门道。比如说餐厅，我们任何一个地方的餐厅是完全不同的，中国差距最大的不是在服饰方面，而是在饮食文化方面，我们要求每个城市，每个地方招商之前要做餐饮调查报告，当地排名前三十的餐饮要至少20家进去，所以其实你去细看一下，每个地方的餐厅的品牌，很多地方只有这个地方有，别的地方没有，但是可能就这个地方受欢迎，我们联发品牌，就是联合发展的品牌餐厅是很少的。

第二个服饰品牌，服饰品牌其实有蛮大的差距，有的地方卖的厚的，有的地方卖薄的，品牌也是完全不一样的，这是一个有区别。第二个当然你担心可能现在去，十年以后怎么办。商业一个最基本的规律，就是调整，商业行话我们叫春调秋调，每年有两次调整，就是一般来讲春季有一次，秋季有一次，根据换季，大一点的调整，所以我们的万达广场签约一般是3年，最长是五年，重装修的单位，比方说餐饮、酒楼要投资几千万的重装修的也是很短，就是为了将来调整，不付出更多的成本。

所以，十年后的事情大可不必担心，不断在调整的，即使到了调的时候，把它拆了重建，重置成本比土地便宜多了在中国。

　　提问：您好，我是来自上海市委党校的王治平(音)，您刚才谈到一个文化差异的问题，我想进一步问一下文化冲突的问题。您现在收购的AMC，以后的AMC可能会放一些电影，而这些电影的话，我猜可能的中国领导人会不喜欢，有一部分中国老百姓也不喜欢，这个时候您包括万达好比是三明治当中的一个牛肉饼，您是不是已经做好了被两边人都咬一口的准备？谢谢。

王健林：首先我告诉你，第一AMC在美国放电影，中国人不看的，他知道跟我没关系，他在美国放，在中国放电影是万达院线，所以万达院线不放让领导人不高兴的电影就够了，我没必要关心AMC放什么电影的，所以我不担心。

提问：王总您好，谢谢你的精彩演讲，我叫潘海宁(音)，来自于哈佛商学院，现在在读MBA。有一个问题我想问你，我们现在哈佛商学院很多的案例是关于跨国公司到海外并购，然后发现很多文化上的差异就是企业文化上的差异，有个问题是以后你是想让你们自己的管理层到美国来管理公司，还是说想要一个中国人，但是在美国生活很久的，然后来管理他的公司，管理层的抉择上面该有什么样的选择，谢谢。

王健林：我可以告诉你，如果在美国，第一选择选择美国人，我肯定不会派中国人，大量的派中国人，也不会少量的派中国人到这儿来，来干嘛呢？就算语言过关，那对这的熟悉差多了，所以首先选择是美国人，第二选择在美国生活的本地的中国人，比方说在华盛顿我可能也不会选洛杉矶的中国人到这儿去，因为华人在美国什么地方也都有，所以一定是本土化，我这个做了充分的准备，派了一个人，还不是一个高职位的，只做联络员就行了，你觉得有问题吗？没问题，要相信我们的判断，你看今年AMC的报表，明年看它的报表就知道我的判断是正确的，所以人才本土化是世界趋势，你看500大企业在中国，基本上都是中国人在那联着干，只要是一个派本国人去的企业，在中国没有发展好的，这个道理同样适用美国，所以我肯定选择当地人的。

提问：王总您好，我是MIT的房地产研究中心的学生，我有一个问题想请教一下，就是关于现在的万达在行业内你们是怎么样定位自己的，因为现在在国内，我们也看到近几年万达在二三线城市确实发展的很不错，特别是一些商业综合体的项目，但是在一线的城市，北京或者是上海的话，最顶级的商业地段还是比较难看到万达的身影，可能还是以港资背景的发展商为主，所以我想问一下关于这点你们是出于什么样的考虑，是因为主要的商业地段拿地成本太贵，还是因为你们觉得现在万达的开发能力还不足以挤身到一流的一线的水平，或者说还是因为你们只想做面对大众消费群体的这样一个发展商，你们到底是怎么样的考虑，谢谢。

王健林：我可以说两点，第一万达广场定位首先万达广场定位是时尚流行为主，不以奢华、奢侈品为主。所以我们从盈利的考虑，我们极少选择核心地段去投资，其实对我来讲，地段远一点，或者土地利用非场地，但是因为我们的品牌和今后增长趋势，租金并不低，所以从财务投资角度，我不会在核心地段，核心地段拿完以后算不过来帐，这是第一个原因。

第二个原因，不是我不想去核心地段拿，现在中国因为比较早发展20年，15年前的时候，外资、港资比较有钱，所以他们那个时候核心地段拿了很多地，现在我就是想拿地也拿不着了，比如说我在南京路去拿地，我猜谁是啊？对不对，王府井我也没这个机会把谁干掉了，所以我们只会在新的地方寻求机会，比方说明年差不多六七月份、七八月份我们会在武汉和长沙各开业一个顶级的奢侈品万达广场，特别是武汉这一个，叫汉街万达广场，无论从建筑设计，内部装饰还是招商品质，可以说颠覆了世界上所有奢华购物中心的概念，毫不客气讲，绝对是世界奢华购物中心NO.1，为什么这个地段我会有这个项目，是政府这一个地段想改造，整个1.8平方公里，110亿全卖给我们，在2008年、2009年，拉动经济，所以我可以在这个地区重新再造，组织这个核心的地段，但是这种机会很少。所以我们奢侈品的购物中心已经开了一个在合肥，接下来明年会有武汉和长沙，可能后年会有太原，但是会不会有更多的机会，我看很难。

因为在商言商嘛，我有几个证明我有这个能力可以做的更好，就足够了，还是赚钱为主。

　　提问：王总您好，我是法学院顾斌(音)，万达并购AMC的时候，在海外并购，是属于文化领域，中国文化走出去的重要一步，我想请问你在过程中有没有碰到法律的挑战，在美国投资安全审查有没有这样一些方面的问题，谢谢。

王健林：说实话，你问的真的挺好，我们并购AMC最担心的问题就是美国的安全评估，因为美国有一个法律，外国人在这儿投资要通过安全评估，但叫自愿提交，但是又有一条，如果没有提交它在无限期年度里发现安全出了问题可以关闭你的企业，就是你营业50年了，他来告诉你这不行，你就全关了，所以这个法律逼的我们必须要提交安全评估，因为文化这些渠道嘛，又是文化，又是渠道，而且规模比较大，所以我当时有担心安全评估能不能过，但是事实上证明我的担心多余了，第一我想可能我不是并购的敏感企业，不是国防工业，不是别的。

第二可能我是真正的民营企业，所以出乎我的预料，一个月之内拿到了美国商务部和安全评估两个部门的批准，比我们中国政府的批准还快了半个多月，就这样。

提问：(英文)

王健林：其实你是问中国经济的未来趋势的问题是吧，当然提了有什么金融、信息管制问题，我不知道我这样回答对不对，对于中国经济以前大家没有什么疑问的，发展非常快这20多年，最近两年速度有所放松放缓，所以各种疑问评论都来了，在中国以外的外国人，说一下为什么强调中国以外的外国人，他可能不一定了解文化中国的经济都会有问题，很多人就断定是不是中国可能有麻烦，可能需要哪些方面，当然有的是出于好心，有的不一定是出于什么其他的怎么想法，我可以在这里肯定告诉你中国经济我的判断而且我今天这个讲话也可以立此存照，15年到20年中国经济至少平均不讲那一年，至少会保持8%以上的增长速度，为什么怎么说呢，不在于你说的技术层面，什么哪一个管制哪一个信息什么金融放松，什么原因，中国经济最核心最关键发展的动力来自于两个方面，一城市化，城市化进程，中国经济城市化率只有51%左右，而这个51还有很多水分，是包括叫城镇化率，是包括农村乡改，就叫城市化，其实那个镇几千人没有城市功能的，没有什么消费需求文化需求金融需求通通没有，所以把这个去掉真实的城市化率大概就40%左右。

中国还有接近7亿人生活在农村，按照我们国家的战略规划，每年城市化率提升0.8%到一个百分点，意味着每年要有超过一千万到一千三百万的人要进城，这些人进入了城市里这个城市化进程就意味着产生巨大的需求，中国经济这两年有所放缓其实不完全是而且肯定主因不是外部经济放缓，不是欧洲美国出了问题，而是我们主流调控压缩房地产，如果稍微在房地产上管管，放松一点点，这个城市化的巨大需求可以至少支撑中国经济再干15到20年，什么时候呢，70%、80%中国经济山地比较多，必须到不了像美国80%、90%，可能70%到75%的时候城市化的基本停止了，那个时候可能中国经济真正放缓的时候就到了，你想如果再增加20个百分点的话，意味着两亿六千万人要产生多少住房需求，消耗钢铁消耗水泥，增加就业机会增加文化消费方方面面需求，就是中国还有巨大的需求在那摆着，所以供给就不成问题了，所以我认为未来15到20年是没有问题的。

还有一个中国经济的这不是最根本的但是最重要原因就是工业化过程没有完成，中国现在的工业化只是在工业化的中期，还没有进入工业化后期，比如我们的高速公路，我们的高速铁路，人均拥有的道路面积人均拥有的用钢量等等很多方面，我们还有很多需要改造需要提升的机会，工业化需求也会刺激我们发展，但是我认为城市化城镇化这是中国经济发展最大的推手，只要控制好房地产泡沫，不像日本那样鼓爆，掌握平衡，和啤酒一样，没泡沫啤酒肯定不好喝，泡沫大了一倒全流出去了也都不行，所以智慧就在于把握好这个度，中国经济没有问题。

　　提问：我叫刘晓波，是中国学院的访问学者，感谢王总的精采演讲，我对您刚才的一句话可能不太以为然，您说只要不是中国的国有企业来收购美国的能源等企业那就是安全的，我想说即使是一家中国的国有企业来收购美国的民营企业，那也是对双方都是机遇和共赢的机会，我的问题是这样关于风险，您刚才谈到了您收购美国院线给你带来战略上的很多的利益，我想问的是收购一家连续多年亏损的属于西洋的可能我形容的不太对这么一个企业，带给你企业的经营的风险有那些，给你们公司会有那些挑战，风险的另外一方面是您刚才讲到您在国内跟地方政府谈他们是三比一四比一，他们有求于您，您压力很强，那么我想问的是您在经营过程中跟政府有很多关系，这关系能给您带来一些什么样的风险和挑战？比如前不久关于您失贞(音)，您还辟谣，我想问的是您在跟政府处关系当中您的一些风险你的挑战或者您的一些经验可以给我们分享，谢谢。

王健林：你其实提了三个问题，因为你是提的挑战性的问题，所以我都愿意回答你，第一，我讲国有企业，不收购是安全，我指的是审批容易过关，当然如果审批过关，你把他的战略性公司买了也是可以，就美国政府能批你我讲的是能不能审批的角度，这是第一个问题，第二个问题关于对风险，我想告诉你中国有句古话叫富贵险中求，如果所有人都认为这件事可以干，这个事情一定不能干，不管是从前瞻性还是判断力，只有少数能判断对的事情，敢于去做才可能成功，才可能有更高的盈利，首先我的回答什么意思呢，不管是失败还是成功，我们都愿意试探一下这是第一个有没有风险的问题，如果他有风险企业如果没有风险那叫什么企业，恰恰是巨大的风险和挑战你才感觉满足，无论是心理上的感官上的都觉得满足，你才有成功感，你才有喜悦感，所以痛苦和喜悦相比只有痛苦更多喜悦才会更强，这是第一个。

第二个就是讲风险的问题，我们相信我有能力把这个风险变为盈利，亏损变为盈利，刚才给你讲了，我们其实跟AMC没多大的手术，也没有提过更多的，第一增加资本化，20亿买元了以后给他5亿美金，就是我7亿美金并购，加5亿美金，为什么呢，这5亿美金就是资本金，就降低他的负债率，提升他的标准，他公司就会更便宜，再加上有本身万达集团这么一个强有力的公司在创作支撑，而且我宣布永远不卖，而且银行愿意跟我做生意，无论是中国银行还是美国银行，都愿意跟我做生意，我就举个很简单的例子，我们一收购他们在市场上就马上升，那这么多评估机构这么多债权人他为什么往上升呢，他做的判断。

在一个就是我们刚刚讲的给他一个机制，你只要盈利多少可以做奖金，产生的营业利润，因为我不仅仅拿每年几千万美金回去，我允许你继续投资发展，再增加基本的份量，所以我相信当然了所有的一切用三年来做证明，也许我会成功也许会失败，但是我这些年一辈子干到现在失败的多了去了，只要是我基本上不伤筋动骨，我不会说头三百亿五百亿干一个项目上去，我觉得因为万达现在这个实力，即使失败也不会有什么大的风险，如果一个失败可以叫我全军覆没的时候可能我们会慎重，这是第二个问题。

第三个问题就是说关于政权关系，你说战略这里就已经不用说了，因为大家也知道这个原因，我因为从大连出去的，可能就觉得我是不是万达或者大连比较知名的企业跟他基本都有关系，确实也有几家大连的有点小名企业老板被查处，从这个来说是很正常的，但是我可以说万达完全是走市场的，我为什么在后来发表声明敢于说万达不行贿，说出这句话是要勇气，说的后果不一定比不说好，真的，你可能不说好一点，说了就太高调了，但是后来想来想去我还是说了这句话，敢于说就是有底气，为什么我特别注重创新商业模式的再造，就是我要创造一种格局，你来找我，我不找你，说你要请我吃饭，你跟我行贿是行不着了，可能跟我下边那些人搞点小动作，说明这个局面所以我就不怕。

政商关系其实在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比你哈佛读博士后还要困难，真的，美国一个官员跟我讲中国的官员跟我讲他们特别佩服你们这成名的企业家，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍，我说你知道这一点就行了，所以说中国这些民营企业家有很多干过美国来的话，那可能很了不起，因为中国他就是特殊这么一个环境，五千年的封建文化，而且亚洲经济不要说中国包括亚洲的经济基本上是政府主导型，和市场主导型是有差距的，官商关系或者政商关系绕不开这个话题，所以我的演讲说一句算名言吧，我说八个字亲近政府远离政治，你不离政府那些中国证明纯粹是忽悠，美国也不可能不离政府，因为审批，但是你把握好一个官阶，不去做使自己能伤筋动骨的事情，我觉得问题不大，其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。

提问：王总您好，我是哈佛商学院的毕业生。我想请教的问题是现在有很多留学生想回国创业，那就说想请教王总的是您认为在中国创业，就说关键成功的因素是什么？还有就说身为海归或者是华侨的身份回去应该多关注那一些方面？

王健林：我可以告诉你一点，非常不幸的是中国的创业环境比十年二十年前更加的恶化，什么原因呢，一开始只有国有企业大，现在不幸的是还有很大一批民营企业也逐渐做大了，所以留给中小企业特别小的企业的空间就比较小，要不然你看政府这两年拼命讲要支持小微企业，他拼命说什么就意味着这方面有不足了，创业的成本，创业的宽容的政策空间都比较少，但是要看跟哪比，跟美国比，那大得去了机会，还是在中国创业比美国容易的多。那么，你觉得需要，我可以跟你说一个事情，万达，因为我是从小做起来的，在创业的前10年，特别是前5年受过了很多的白眼和刁难、歧视，所以我是非常同情小企业，民营小企，这几年，我多年的体验都是，你们应该懂这些的体验或者发言都是围绕着民企或者小企业什么的，免税、贷款等等这些体验。

我也决定从明年开始，我自己来做一个知识青年的创业基金，以前办它的思想主要是扶贫和教育，可能以后会增加一条就是支持创业。我第一个创立的叫银基金，支持青年人创业基金，但是我觉得不够，是跟别人五家合资的，我就说我自己再来搞一个，每年支持看多少嘛，青年创业，主要是大学生或者说大学硕士，大学学生的创业。因为我有一个调查资料，2010年的调查资料，2010年中国大学学生创业比例，全国比例不到1%，只有千分之5、6，比10年、20年前掉了几十倍，所以我很担心中国企业家，特别民营企业家断层，其实现在已经有这个现象了，你看在舞台上活跃的企业家还是岁数比较大的，因为老是有20、30的人顶出来，可能中国希望更大的一些，所以我愿意支持青年创业。

那么，回去以后，我觉得最大的问题就是不能好高骛远，不能觉得我海归，特别是哈佛回去，我就套上了一个金环，我觉得我就如何如何了，就是放下身段，其实最好是从消费领域来交涉，因为中国消费的空间要大的多，就做人的生意，但是你有本事，觉得有一两个专业或者能闯开做，做科技、做什么其他的也行，信息也行。为什么这么说呢？中国的消费市场规划，10年的规划，原则规划已经出台了，现在有一个支持消费更新的政策，我估计年底前可能会公布，按照这个规划我们2015年比2010年，中国消费市场翻一番，那个时候就是全球最大的消费市场，2020年比2015年还要再翻一番，大概中国民营上会超过10多万亿美金的消费市场，这也是逼的没办法，因为出口很难做，投资也受控制，所以要转向消费，所以只要围绕做一些人的文章，不管是做吃的，做服装，哪怕做洗脚，我相信机会都会多一点，但不一定对，我这个都是瞎蒙的现在说的，只要在我们有一个创业指导中心，将来如果你回去也可以看网上发布有些申请，全国有多少个创业指导中心，我们会有创业指导师来帮你评估，看你合不合适，评估通过了就支持你等等。只有经过那些说完了话，可能才更准确一点，我只能说大概一个方向。

提问：王总，你好，我叫张泽(音译)，来自日本的移动，我在北京待了半年。刚才您提到的很多，我学到很多东西。我的问题是创意和体制的关系，就是说刚才您提到中美最大的差距在于创意，那我的理解它是做软件，做内容的水准。那么，就是说您的电影院走出去了，那总有一天你的内容，电影本身的内容，它的题材、素材要走出去，那么我过去几年在北京也参与言论，包括电视、媒体出书，去年的文化体制改革它对经济来说是加分的，但是对于所谓的创意来说是减分，刚刚您提到创新的环境跟过去20年相比是在恶化的，那么我在北京待了10年，它做言论、做文化作品的这个环境跟10年前相比也是恶化的，那么您觉得未来整个的战略过程当中，中国的整个体制，做内容、做这个文化作品这块，因为现在比如说我在中国出一本书，很多内容是不能包括进去的，很多有政府的限制，那您对这一块是怎么看？您站在走出去的过程当中，体制对您的创意有什么样的影响？您这方面是乐观还是悲观？谢谢。

王健林：关于文化走出去压根我就没想，这为什么呢？我觉得早的话我还走出去，引进来还差不多，我根本就没想，这是第一个。第二个关于你说的创意的环境有所恶化，这可能是你的评价，究竟是恶化还是在进步那可能要通过这种统一的调查看一个比例才能知道。

大家都知道中国文化方面确实是有管制的，管制过多也是现在优秀作品比较少的一个原因，是不是根本原因也要探讨，我是不太赞成对创意产业，尤其是内容产业过多的管制。你看看文化繁荣比较好的时期恰恰都是比较宽松的。你看我们电视剧，为什么现在我们电视剧比较火，市场很大，每年一万多集，全球最大，那个产业规模最大，从2005年两、三百万就是电视剧，放松管制，放在各个省市自己去批，这是我自己的看法。可能我这个话观众不一定喜欢，但是这是我真实的想法，因为我在这里我想不要装，所以我跟你说我是赞成放松管制，但是也要注意不能挑战底线，你以为美国电影没有底线，美国电影描述你把美国干掉了，或者写一些什么东西，恐怖主义你试试看，也麻烦，就是怎么能够又不挑战底线，又能创造好的作品，那这就是工夫了。

提问：王总您好，我是来自财经杂志的记者王宁宁(音)，我的问题是在万达这次走出去的这个过程中，为什么选择了文化产业，而不是商业地产作为您全球化走向海外的起点？那么您在未来，在商业地产这方面的投资计划是怎么样的？它和文化产业之中有没有结合？谢谢。

王健林：这个地产业是全世界所有行业当中，不能说第一，也是前几名最需要本土化的行业之一，所以房地产行业到现在为止还没有出五百强，但是快了，现在全世界前十大房地产也都在中国，今年可能就会有一两家、两、三家销售做到五百大的标准。它是非常需要本土化，甚至区域化，更不要说在，你看美国，在全美国的四面开花的房地产企业很少，为什么呢？它麻烦，当地政府审批、环境、居民的通过，又不标准化，房地产之所以不能做的规模很大，就是不能标准化。

一个项目一块地地形不一样，一个项目高度不一样，非常麻烦需要重新的创新，重新研究，所以它就限制了发展，基于这个原因所以我们的商业地产，包括房地产，可能我不会走出去，即使我有一两个投资，那也是一个简单的实验，不会大规模的走出去，选择文化走出去是应该，也很难说是如何怎么前瞻性，如果怎么算计好的，真好，AMC想卖，我想买，我现在还想买美国的酒店管理公司呢，也谈了好多家，现在可能比较困难，买起来比较困难，就说可能买一个先走出去，就是说机缘吧。

　　提问：王总您好，我是哈佛学院的访问学生刘子民(音)，就是中国企业的国际化实际上从90年代中期就开始了，包括民营企业，比如说TCL收购法，汤姆逊电视，然后人去收购，西门子的手机事业部，包括联想收购IBM的PC事部等等，但是实际上我们看我举的几个例子实际上都不是非常的成功，而且他们收购的是第二产业，制造业的这样一个产业。

而我们就是跟收购AMC实际上是一个和内容有关的，或者是和服务业，第三产业相关的这样一个行业可能更为看起来可能更为困难一些，那么实际上我的问题就是我们在做这个事情的时候有没有去考虑，或者是去考虑过以前中国收购企业国外例子，他们就失败或者是不太成功的一些教训。还有就是我们收购AMC的时候，我们经常说做最好的计划，做最差的打算，那么就是有没有我们的底线是什么？就是我们什么时候到什么地步就会考虑最坏的情景是什么？我们怎么去防止这种最坏的情景出现？谢谢。

王健林：可能第一个我要稍微做点纠正，你反映说这些企业出来的都不太成功，其实联想出来是成功的，除了收购IBM某个硬件，IBM不行了很便宜买了，就是联想你看现在硬件已经做到了估计今年就会做到了世界第一，就会做到世界第一规模，而且盈利非常好，所以你看联想股票是在涨的，所以我觉得不能说你举的例子当中有一些小小的失误。

第二，就是有人跟我说，还是发到中国的媒体上，说中国出去并购百分之七十是百分之三十的成功，我还真就对这问题较真了，我就说百分之七十还有多少呢？就跟一些银行做的统计，发现找不到数据支持，这个其实是百分之三十的成功，我不知道这个是怎么编出来的，这些就比较大一点的来看，其实失败和成功还是成功多于失败的，也许他掌握的更多资料，包括三、五十万的美金收购在内可能是失败多一点，成功少一点。

国际并购历来就比较困难，如果容易的话全世界都是满天飞，都靠并购了，正因为有困难，执行度比较大，并购才少，但是一个企业做大走向国际化，并购是迈不过去的坎，靠自己发展，你看世界五百大找不到一家企业完全没有并购发展起来，这个哈佛是研究案例的，你这个找一个都找不到，做到世界前五百大企业，说是没有并购，就自己作到现在的没有，就说明这个事必须干，你这必须做，必须做就是有几个准备。

第一，你要算好自己的先进人物，和失败的成本，能不能成材，能成材你就干这个事，不能成材你就不要干，过几年再弄，这是第一个，必须计算成本。第二个，所有做最坏的打算，最优的计划，那没用，真真实实的就是对这个并购的后果管理层，先进人物做详尽的技术层面的分析，而且最好不要请一家公司，几家公司做分析，然后合力所需要并购的对象做深入的探讨。如果来自外部的，来自你原有并购对象的和来自你自己三方的评估都吻合的时候，风险应该不会特别大，就是把握这两点，就是说你几个方面对技术层面的要吻合，第二个要足够你有足够的能力支付这失败的成本，大概就是这样。

　　提问：王总您好，我的名字叫谢宜南(音)，因为我现在自己也在创业，也希望可以听一下您有什么建议可以提供给我们，如果是美国的学生会去中国创业或者美国的公司，有什么样的优势？谢谢。

王健林：你说创业要有什么建议或者说是我的体会，我在有一次演讲当中，在中国我讲了一句话，什么清华大北大，不如胆子大，现在我也告诉你，什么都不如自己敢闯，因为机会是闯出来的，哪有算出来的，你首先要敢闯敢试。

企业成功以我自身的经历和我看过这么多，因为我接触这个层面应该都是成功企业家，我算是一个创始，跟几位企业家创立了一个中国企业家俱乐部，叫做顶级企业家俱乐部，现在有接近五十个人，那跟这些每年开四次会，可能还有些活动见面基本都是成功企业家，主要是民营的，看到可能都是成功的，从我的朋友、我自己的体会当中一个最最最重要的体会就是敢闯敢试，这不是我现在创新的。

300多年前、400多年前古人就说了这句话，富贵险中求，什么意思呢？就是你要想创业成功，你有把握没把握都要去试，绝对有把握，那有这么容易的事情呢，所以我不是说了嘛，如果你十个朋友告诉你说都能做你千万别做，三个朋友告诉你说可以做，七个人说够呛，你就去闯去试，可能会失败，失败的再来，你有成本，你年轻，所以为什么企业都是越做胆子越小，越大的时候创新精神越缺失，这是成正比的。

当然了也不是盲目的，最好做一点小成本的，资金不是太大的正确视眼，如果你要是回去中国创业，那我觉得机会蛮多的，在美国我不太清楚，因为我没有生活在那个地方，所以我给里一个建议就是最好的一个建议，胆子大一点，胆子大一点比什么都强，企业家精神，什么叫企业家精神？最重要的两条标准。

一，创新或者叫做敢闯、敢试。二，坚持精神，凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力，什么意思呢？自己相信自己这个故事，相信我能做成，失败五次、十次甚至更多次也不怕，接着再弄，接着再干，还真就获得成功，这个路上就站起来了，如果没有这种坚持精神、锲而不舍的精神，没有这种执着，或者坚信不可能成功的，这个人太圆滑了，或者说太容易放弃了是不可能成功的，所以具体建议也说不上，就这两点告诉你，敢闯，第二，坚持肯定成功，谢谢。

大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演，这是万达完成对美国MAC的收购之后首次在哈佛进行的发言，在近两个小时的演讲及问答中，王健林讲述了商业地产、文化旅游项目、万达的历史及发展，当然最重要的还是这次全球瞩目的跨国收购过程及对未来的规划。

以下为王健林演讲文字实录：

王健林：各位老师、各位同学，大家下午好。不好意思，我只能讲中文。刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。发展这些年，我觉得之所以能走的比较快一点，关键是我认为有这么几步，算是创新也好，还是蒙对了也好。第一，赶紧走出去，全国发展，我1988年成立，1992年就走出了大连，到广州去发展，那时候是中国民营企业，也是房地产企业第一家走出去的，那时候中国的政策还不支持企业到外地发展，我到广州去的时候，还不能给注册，说你大连企业怎么跑到这来，不能注册。可能一般人觉得算了，就回去了，后来我想毛主席说两句话，世上无难事，只要肯登攀。那就去谈，看谁愿意借给我们这个执照，谈到了广州的华晓(音)房地产公司，一年交200万，他愿意，就注册一个某某分公司，反正我来管账，就把这个事办成了，就在广州开始。从那以后，就慢慢一发不可收，现在在全国到今年会超过90个城市，现在也是民营企业当中在全国城市最多的一个企业，这一步应该说奠定了我们发展的基础，从一个地区的小公司成立一个全国性的，相对比较大的公司。

第二步，想商业地产。当时2000年前的时候，生意做的很顺，为什么要想转型，做不动产，有一件事情给我启发，当时公司在前几年，公司有两个员工，跟我们一起创业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，可能不在中国的这些人不太了解，那时候中国没有社会保障的，不像现在还有大病的保障，五种保障，养老保险、医疗保险，那时候没有保障，没有保险，你公司有钱，你就可以治他，没钱就算了。所以我当时也决定，不管花多少钱也救治这两位员工，一个花了200多万，一个人花了100多万。就给我很大的教育，我想我们公司还年轻，刚干了几年，如果再发展二十年，三十年，等我们所有人都60岁、50岁或者更多，都退休以后，员工越来越多，越老就越容易有病，到那时候有病的人多了怎么办？房地产一个毛病就是现金流不稳定，你拿这个项目，开盘卖的时候，先挂上去，卖完了，再需要重新买土地，再整治，可能现金流就下来了，不稳定。更不要说有国家政策调整的时候，所以我就担心，如果一直做这个产业，可能无法应对今后我们企业的存亡，当时做不动产是出于一种简单的生态。当然了，后来做了几年，找到感觉，商业模式越来越成熟，现在我们已经把不动产，作为我们企业的第一个支柱产业来追求了，这是后来被动转为主动，从不自觉到自觉这一个过程，从2000年，我们就决定正式讨论，其实这之前有两、三年的讨论，在这之间，我还曾经做了很多制造业，中国很有名的一个电梯厂，奥吉斯，我也是股东，董事长，还做过干湿变压器，还做过超市，当时都是想寻求稳定现金流的一种探索方式，后来我们觉得全力以赴的做不动产，什么原因？我们讨论了几天，大家觉得起码盖房子这一半我们是明白的，招商不明白，但是我至少有一半，所以我们就觉得全力以赴做这个。从2000年开始到今年12、13年吧，我们不动产规模已经非常大了，现在在全世界，开业的有1300万平米以上，在建的可能还有2000多万平方米，关键是我们速度很快，每年差不多有400万到500万的不动产增长，两年以后，2015年，我们将是全球最大的不动产企业，因为可能也不完全是我们自己聪明，也有赖于在中国，幅员辽阔，人口众多，做不动产，消费客群比较多，也有这个原因支持。

在不动产方面，我们还从购物中心进入到高级酒店，就五星级和超五星级酒店，也是这样的，一开始是做一个实验，后来发现酒店、写字楼、商业中心、公寓组合在一起，更受欢迎，所以逐渐的就差不多每一、两个购物中心旁边就会有酒店，特别好一点的地段，一定会配置五星级或者超五星级酒店。一不小心在五星级酒店方面也做成了全球比较大的，明年我们可能成为全球最大的五星级酒店业主。大概差不多超过50间开业的酒店。在施工当中的还有30到40个以上。虽然我接触了，我们有跟全球五大管理公司都有合作，虽然有的公司有200间、300间五星级酒店，但是自己拥有产权的，是业主的，可是全世界也没有我们这么多，商业地产这一方面，因为这种模式，特别是商业地产的模式，推出来以后，受到了各地政府的支持，中国的土地不像美国是可以自由买卖的，中国土地只有一个供应单位，就是地方政府，你只能从地方手里来买，所以我们这样做，因为我这个模式很受欢迎，所以很多地方的政府来请我去做，我们就占据了主动，就具有议价权，所以我们获得的土地成本比所有企业要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主动权，差不多现在每一年邀请我们的数目，和我们选择投资的数目是3：1、4：1的关系，我只能选择1/3和1/4。所以利润就比较高，所以如果看财务报表，我们的销售面积和利润就比同行业要高出很多。正因为这样，因为利润比较高，所以万达在纳税也是成为了民营企业的一个榜首。今年可能会有30多亿美金，两百几十亿人民币的纳税。

第三步，做的文化和旅游。进入文化产业最早是从电影院开始，因为购物中心里面都要配一间电影院，最早我是跟美国的一个大公司叫时代华纳，华纳院线合作，签了一个协议，约定投资，可是在做的当中，因为两方面原因，一个是WTO谈判的时候，可能中国政府的规定，一个规定，外资不能持有49以上，只能在49以下，可能作为这种美国的大企业，它觉得不能做小股东，他可能这方面，我自己判断，可能觉得不太愿意投资了。再一个可能他对中国的电影市场判断也发生了误差。那个时候全中国票房只有一个多亿美金，8亿、9亿人民币，他可能觉得要投资几亿美金进来，他觉得看不到前途，所以就没有履行这个协议。后来我又到中国去找中国地方的各个管电影的，那时候电影都叫广电集团，我先后跟四个比较大的广电集团，上海广电、江苏广电、广东广电，好像还有北京广电，反正是跟几个广电局谈过，能不能跟我一起合作来做，我们来做业主，便宜的租给你们。因为文化单位在那个年代还是事业，可能美国理解不了这个东西，还是半政府编制，是吃财政补贴的，他们没有赚钱的冲动，所以这四个单位都拒绝了我们。其中还有一个小故事，上海广电当时的总裁姓朱，朱总还是有点创新思想的，他跟我，谈觉得这是好主意，你万达每年开几个，有利于我发展，他跟我签了一个协议，签了一个协议以后，也交了保证金，我们有约定，因为我是怕他不跟我，所以我就有约定，只要一个电影不跟我干，要赔几百万，然后要放一笔保证金，很大的保证金，如果你不干，我全没收等等。可能这就是国有企业的一个通病，协议签订半年多，他下台了，换了。上来这个董事长和总裁就反对这个协议，说这不行，反正找了很多理由，坚决不履行。这个时候我已经有新建的，差不多十个电影院在放在那里了，7、8个电影院已经马上要开业了，怎么办呢？所以逼着我，逼上梁山，我就只好把那个接过来来搞这个事情，而且我还把保证金退给他，因为我觉得在我信条当中，赚病人保证金这个钱好像不太地道，我就退给他了，不然他跟我说，你要不退给我，就等于国有资产流失了，怎么着。

从这里开始了，做文化产业，以后我们接过来做，接过来做以后，很快就盈利，可能也是算是时间、时点蒙对了，中国的电影恰恰就是从2005年开始腾飞，我们2005年进去以后，连续从2006年到2012年每年都超过35%的增长，即使在去年和今年，宏观经济有所放缓，在这种情况下，依然会超过30%以上，今年大概差不多有160、170亿，30亿美金左右，而且这个增长我们自己做了一个数学模型推算，即使降低一点速度，按25%来推算，环比，2008年，中国电影市场会超过整个北美市场，会超过110，所以中国现在就一个现象，不管谁干电影院都不赔钱，现在这个市场好，谁进去都撑得住，但是我估计这种局面可能再发展个十年、八年，增长放缓了，降低了10%或者10%以下的时候，可能有些人就撑不住了，可能会有出现兼并、破产，所以现在中国一个问题，没有办法兼并任何电影院线，我们现在跟任何人去谈，开出更好的条件，都没有办法兼并，所以就逼着我到美国来兼并。如果中国能兼并，那赚钱我可能在中国先干了，所以为了做大生意，所以就发展到兼并美国的电影院线，可能我们接下来还会兼并其他地区的，从电影院线进入到我们现在又做其他的，比如说舞台演绎，美国可能大家都清楚了，纳斯维加斯作秀，作水秀，舞台表演，水秀，我就把最优秀的团队给收编了。现在在中国已经两年多，我们正在建造五个舞台，差不多100亿人民币的投资，做五个这种顶级的秀，都配在我的度假区里面，以后也有进入了电影制片，还有传媒，还包括电影科技。有的大家去看迪士尼和影城里面的，比如说变《变形金刚》、《哈利波特7》等等这种，我们也成立这个公司，现在第一个项目大概2014年会在武汉开业，我们有创新，就是不管是迪士尼这些都是一个原则的做，最多两个，我们是在创新，编中国的故事，中国的形象，一个项目做了六个，原来计划做七个，因为前面有超支的原因，我们就砍掉一个。而且我们还在其他地方复制，不是只有一个，也请了很多美国的很多软件设计师、工程技术人员等等。文化产业现在就越做越大了，我们今年下个月会成立一个专门的文化产业集团，自觉把这个事情作为一个主要产业来发展，正好也给国家规定了文化产业要大的发展，大繁荣，给很多支持也非常吻合。我们请了世界级的咨询公司，做了全球文化产业五十强的调研，今年我们差不多大概可以排到35、36名，我们文化产业的收入差不多30多亿美金。但是增长比较快，我们想三年之内做到400亿，相当于50亿、60亿美金，就可以差不多排到前20名，我们接下来再翻一翻，就可以进入这个行业的前十名，而且我们储备的项目更多，大型的秀，舞台，电影科技、娱乐科技，还有我们正在创新的更大文化项目，我们叫文化旅游城，这些储备项目更多，再加上中国的人口多这个因素，我相信文化产业上也可以很快的走出来的。

还有旅游是2008年金融危机的时候我们进去的，从长白山开始，你做了商业，又做了文化，然后也有当地政府主动邀请，又给了极其优惠的条件吸引我们开发一个大的度假区，那个时候也进入了这个行业，长白山第一个度假项目，22个平方公里，投了30多亿美金，这个项目已经开业了，反响也非常好，现在主要问题是航空运输能力不足，否则效益会更加理想，本身也超出我们的预期了，刚刚开业几个月，所有酒店入住率超过80%，这个比我们想象的要好很多，我们还有亚洲最大的滑雪场也会在今年12月1号开业。中国的白色旅游业才刚刚起步。而且现在度假区也在大连、西双版纳也都在开工建设。正好文化旅游一结合跟商业一结合，可能就不是简单的，我们这个做旅游度假区也颠覆了世界上传统的概念，就是做一般滑雪场、高尔夫、做酒店，不是这样的，我们每一个项目里面都有秀，都有大剧院，都会有上百家商店做旅游小镇，或者商业街，或者还会做很大的酒店群，一般都是十几家酒店，然后还会配冬天是冬天的，夏天是夏天的，然后还有很多其他一些项目，这样突出了在旅游度假里面突出了文化和商业内容，现在看来很受欢迎。

第四步就是跨国发展，这个是去年我们做了一个决定，随着企业发展越来越快，而且现金流比较好，有投资能力，我们觉得如果继续按照这个速度，按照万达现在这个速度，加一个保守你看我今年差不多250亿美金收入，明年我预计就可以接近350亿美金，这个速度，而且盘子越大以后，外延稍微扩张一点，规模就很快上去了，所以我觉得我认为按照保守一点的估计，八年之内，到2020年，我们做到一千亿美金这个规模是完全可以做到，以前我们原来提出2015年，2015年目标是2000亿收入，那是2001年提出来的，明年就可以达到，所以这么大一个，如果单独在中国发展，虽然也可以获得很快的发展，但是你做的再大，别人也认为你是一个国家的企业，你要成为一个跨国企业，你要成为世界上更著名的影响，或者是更有影响力的企业，就一定要走出中国，这是一个从战略角度考虑，第二，也分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，所以出于这个，我们今年年初宣布了一个十年的发展战略规划，就是希望成为十年之内成为全世界一流的跨国企业，所谓一流，至少也在100名以内这种。不光是为我们企业自身的发展，我们还肩负一个责任，为中国的民营企业增光，因为中国现在有一个现象，发展的比较大，比较好的，基本都是国有企业，你看2011年财富500大，有70多家中国企业，看不到，3家、4家民营企业，所以我们觉得我们应该用自己的发展来证明，民营企业没有国家特殊的优惠政策支持，或者说是金融支持，一样可以发展很好、很快。而且上个月刚刚公布的中国民营企业五百大，已经看出来了，同比2011年，因为公布是2011年的，同比2011年五百大发展的速度，资本回报率增长速度，还有各方面，所有指标都是大大超过国有企业的，虽然这五百大合在一起，可能也不如十家国有企业大，但是它的速度在增长，所以这就是一个时间问题。我相信除了规模做大的同时，还要追求比较好的利润，因为为什么呢？

中国和美国两个地区，资本市场是有差距，中国是可以获得更好的，更高的市盈率，或者其他的支持，而且我们也相信，其实美国的很多企业，我们通过两年多的并购谈判，其实也等于在给我们上课，等于在补充知识，我们也发现美国的很多企业，规模很大的企业，就管理本身而言，是很好的，并没有什么问题，主要问题是出在资本层面，很多美国的大企业，都是没有老板的企业，没有真正主人的企业，很多小股东、基金去，这些都是追求短期的回报，我卖给你，过几年，你再卖给我，大家倒来倒去的，这样企业就缺乏了长期的战略规划，比方说三年不见效，五年不见效，但是长期利润很好的项目，不一定做，所以只要是你不看短期利益，你能忍受短期的亏损，但是放长远看，在美国、欧洲都是还有市场，都是还有机会，所以我们万达可能就是刚才我讲的这四步，算是蒙对了，也不要说谁比谁更聪明，就算是我们大家讨论、研究、碰撞，可能蒙对了，所以就获得了比较快的发展，而且万达的发展在很多人的眼睛里，万达发展不要说在美国了，可能在中国很多企业的眼睛里，不管是政府还是企业的眼睛里，都觉得是一个神话，不可思议。怀疑的也有，还有很多的，还有少部分的财经媒体，包括记者，还替我们瞎操心，一天到晚分析说，哪个项目钱够不够，哪个项目会不会亏本，这样多了去了，所以为什么发展快，我简单说说，因为时间的关系，我想花更多的时间，大家来提问，讨论，因为我也知道，哈佛的提问是很厉害的，之所以厉害，是因为你们每一个人都认为自己非常的聪明，所以我想发展快，无非这么几个原因，一个就是我们的商业模式领先，很多先进的组织，我主要指公司，之所以先进，或者叫做卓越，不完全是依赖于技术的进步，或者科技的创新，或者管理的创新，其实很重要是来自于模式的再造，或者流程的再造，所以我一直认为，商业模式的创新的价值，远远大于技术的创新和管理的创新，举很简单一个例子。星巴克咖啡，谁不会卖咖啡，一杯很少一点钱，但是它把流程再造，成立一个庞大的组织，集中经营管理和营运以后，可以做的很大，麦当劳、KFC都是这样的，所以说不在你从事什么产业。我是非常反对有些一说就是科技，新能源，新材料才领先于世界或者其他就不行了，我不认为这样，所以我觉得只要你传统产业，什么产业只要你有把商业模式能创新能搞住，流程能再造，一样可以获得超额利益，而且生命周期更长，之所以叫传统产业，就是延续上百年、上千年，先进的东西，科技的东西，反过来，寿命不一定很长。可能我想我们商业模式领先。

第二个方面，我觉得就是我们的信息化，公司的管理水平，我们在很多年以前，就自己成立自己的信息研发管理中心，海内外招聘了很多优秀人才，当然也跟跨国的很多大公司合作。所有的都实现了我们自己的信息化的管理和我们自己创新的很多的管理的手段，可能给大家讲在民营企业当中，在管理软件这方面，我们万达拿到国家的专利和知识产权是最多的去年一年就有接近20个，现在已经有好几十个自己的拥有自己知识产权的东西，我们也比较重视知识产权，包括我们现在创新所有的像秀的设计，电影科技的这些东西的设计等等等等，我们全部都是用的自己的知识产权。不管我是用外力的智力，我都一定要买断产权。

所以我想再加上我们在管理上这种利用科技手段的这种创新，我们还有很多的东西，比如说我们的最著名的一个管理模式叫做模块化，我们把我们比较成熟的技术，比方说不动产，我们把它一个项目从开始到最后，不管是一年、两年的时间，我们把它分成了三百多个步骤，每一步要干什么，哪一个业务量要干什么，把它分成了非常详细、非常严格的一个模块化的一个软件。分为了一级、二级、三级三个级别的关注节点，我当然不一定关注这个，因为我是董事长，我的总裁、副总裁可能只关注一级差不多有80多个，可能下一步的它系统的负责人只关注二级的100多个，他当地的企业是关注什么东西，然后每一个系统，比方说建造的、招商的、软件的、设计的，每一个人哪一个月、哪一周、哪一天要干什么事情，都会把它非常细致的编进去，一步一步的这样，包括现金流哪一天花多少钱，成本是如何的。

所以每一年11月就把第二年，每个系统，每个人需要干什么事儿就发下去了，根据信息就上到网上去。你不用管别人，你自己关注你自己，这12个月，54个周，哪一周，哪一天干什么事儿就行了，你不用管别人，因为我们有规定，只要一周没有完成，就黄灯就出来了，连续第二周没有把功课补上，就有红灯出来，只有有红灯，根据哪一个程序的红灯，要扣多少分，就跟你的收入就挂钩了，所以你OK，作为系统的总经理和总裁级别的人，不用看别人，就看灯亮没亮就行了，只要没亮红灯你就可以关注那些亮过几次黄灯的，或者偶尔亮过黄灯的企业就行了，这样的话，尽管万达速度非常快，但是并不忙乱，实际上用一句传统话来讲，紧张有序。

所以很多人总觉得万达为什么那么块，一个项目18个月就开业了，是不是很粗糙等等，当然我放成80个月把它干成，肯定会很细，可是你的利润就没有了，你不动产的最大特征就是财务费用，早一年开业，多收租金，减少财务费用，你的盈利模式就出来了。

还有一个比较方面，就是执行力，万达的执行力是非常强的，赏罚分明，而且在公司里面没有任何公司争执，我个人在公司里没有任何倾斜，不管是我夫人这边还是我弟弟，亲戚兄弟方面，不管谁怎么样，我宁可给他钱，给钱你自己搞，不要在我公司搞，在我公司里一搞，我看过很多中国的民营企业，就是老公帮老婆，帮弟弟，帮小舅子，麻烦了，对不对。

所以，这些方面的综合，所以万达能有一个比较快的发展速度。我相信，不是说我们作为唯一代表，像我们这一类的企业，民营企业还有很多，随着中国经济的发展，中国会诞生相当一大批优秀的民营企业会走向世界，我也做过分析，十年以前世界五百大公司，美国有197家接近200家，中国就有7家，2010年十年以后，美国有145家，中国有74家，那么按照这个速度落推算，十年以后，应该是中国美国各100家左右，那么20年，可能中国就应该有150家到200家，美国也许就有50家到70家，不管美国你承不承认这个现实，这就是世界经济发展的一个趋势。

所以，我觉得中国的企业走出去，包括到美国来，都不是洪水猛兽，都是某种程度上，特别是民营企业过来，只要不是买资源，只要不买你的国防企业，我看对美国经济都是一种帮助，就像我在华盛顿要投的这个项目，讲如果，因为毕竟没有签字，没有开工，假如能投，会创造8000个以上的就业岗位，这样事情，美国有的越多不是越好嘛，是吧。现在美国也正在大选，可能跟中国的声音也不少，但是我相信，中美两国的经济互补和联系性是分不开的，像我这样的企业如果在美国呆的越多，可能到有一天咱们都是哥们儿，啥事都没有。

我想演讲就这些吧，下面留下一个小时给大家提问，谢谢。

主持人：谢谢王总，就你说一句话我不相信，刚才你说了有一个十年的计划当一个全球一流的公司，我估计不要到五年就可以了，不一定太快了，听你的演讲我觉得不太快。所以第一先告诉我们你是谁，第二不是一个演讲，是提一个问题，一个好的一个问题有一个问号在后边，然后王总给我们保留一个小时，大家可以来讨论提问题。

提问：谢谢王总精彩的演讲，我叫林依立(音)来自哈佛商学院的MBA学生，我的问题是这个应该是万达集团第一次，或者是最大的一次海外并购，那么您刚才讲了一下它背后的一些基本的理由，我的问题是在这个过程中，有没有碰到哪些事情是没有预料到的困难，中美之间的跨境交易，另外一个你觉得26亿的美金是买贵了还是买便宜了？谢谢。

王健林：第一个并购肯定是曲折的，要不然怎么会谈两年多呢？两年多时间你说这个时间也值多少钱，谈判肯定是曲折的，一开始跟股东谈判觉得差不多的时候又觉得不行，管理层又有一些问题，所以我们最后反过来谈判，我们先跟管理层谈，因为我们的想法是管理层的40多个核心要稳定，如果管理层不稳定，你买完了大家又跑，你完了，你这个钱全白费了，所以我们就先跟管理层谈，相对跟股东可能就不是那么容易。

为什么呢？管理层的有人告诉我，这几年当中，差不多10年当中他们接待了无数个购买者，过几天见一个人，过几天见一个人，他们见的太多了又见了一个，说是不是又来一个忽悠的，所以这个你首先要相信我们不是来忽悠的，而且是对公司长期有好处的，所以要取得他们的信任，然后跟他们达成一个协议，跟他们基本差不多了，OK了，我们才反过来跟股东谈，这就快多了，所以这也是有曲折的。

第二个，你说26亿美金买贵了还是买便宜了，这个就像买名家字画一样，自己舒服就行了。究竟贵不贵呢，我跟你说，26亿美金，这个公司的帐面还有几亿美金的现金，第二这个公司手里还有一个上市公司的股票，也价值两亿多美金，把这些去掉，大概就20亿，实际上就是这个公司大概有十几亿美金，承担它的负担。

如果把这些去掉，20亿美金除已有的屏幕数量，差不多每块平均也就300万左右，我们计算过，在美国你就是纯粹自己新建去投资这个层面下不来，我可以告诉你在中国投资每块平均的成本超过400万人民币，所以从规模的角度来讲我们认为不吃亏，当然这个企业连续三年亏损，如果永远亏损的话，你可能光有规模也没有什么帐算。那我们怎么办呢？就给一个制度调整，所以我跟你讲，我们就派一个人，这个是只做联络代表，可能很多人觉得奇怪，公司内部很多人说董事长能行吗，说你不要认为你比美国人聪明，他们比你更聪明，我说就是让他们意识到真正的老板，老板真正的主人永远不在卖，大家有稳定的工作岗位，给一个机制就什么都行，所以我们跟他最后差不多管理层就签了中长期的合约，还略微有一点工资上涨，然后给了机制，只要创造了利润，10%归你们，而且我赚了钱，原则上在美国继续扩大投资，同时购买以后，我又给他们五亿美金来进行院线的改造。

第一比五千万，很快还会有，这个看的什么呢？看的长期，可能这两三年不一定好，但是完成改造创新后，利润会提升上来的，那这个利润放在美国资本市场上看，可能也赚不了太多钱，拿到中国资本市场去，我就赚很多钱了，你看这个小小制度一变革，我可以告诉你，这个公司发生了翻天覆地，不能说翻天覆地吧，很明显的进步。这个团队告诉我，今年就有比较好的盈利了，所以我就认为，我还是买便宜了。

　　提问：感谢王总精彩的演讲，我叫熊文涛(音)我在经济系念博士，您刚才说万达正在考虑可能建设自己的那些拍电影方面的公司，然后我正好有朋友在美国的一些电影制作公司工作，他说其实现在中美两边的电影上的技术水平其实差的很远，就是像美国做很多3D动画，甚至国内还没有做出那样的水平，我想万达有没有长期的打算，在这个方向就是，虽然您刚刚说技术并不是很重要，但是我觉得技术也是企业进步的一个部分，有没有在这个方面再做更多的努力？谢谢。

王健林：正如你所说我也是这么认为，中美两国在经济方面的差距越来越小，中国经济总量赶上美国我认为是十年之内的事情，我今天说的话大家可以来验证，最晚2022年，应该是2020年经济总量，而且就是GDP，如果算成购买的评价可能更快一些。中国和美国之间的文化差距更加巨大，即使中国GDP赶上美国，人均赶上美国，可能文化上还仍然有比较大的差距，多种原因，语言障碍就是一个很重要的原因，说英语从欧洲到印度，到很多地方都行，说中国话就费劲，想使中国话成为世界通用语言，还得干一二百年，你像他会说中文，90%的美国人都会说中文，那这事儿就不用考虑。

所以，文化上的差距，语言这是基础层面的，其中更大的问题在于创意，这个要从教育层面来找原因，从文化上找原因，其实我这些年抓文化和旅游，我自己有感觉，中国企业最缺乏的就是创意，创意产业差距非常大，我们教育就是考试、规范、标准，标准答案，这个麻烦的很，所以我觉得中美文化差距很大，至于技术层面，你说3D、4D，这个东西我觉得不要看的太悬乎，美国能上月球中国人一样可以上去，这个干起来快的很，就是软的方面的东西，这个软的方面的东西就是创意的东西，差距太大了，而文化最重要的就是创意，我觉得这个差距其实更可怕。

我举个很简单的例子，我在武汉做了一个电影的科技公园以后，有六个电影，运用了科技的产品，我想做个介绍，做3D的介绍，如果按照我们中国人的思想，那就是一出来武汉什么电影，一个公园，建在什么地方，有哪几个，然后美国软件公司给我做的3D动漫，拿过来一看，我就感觉到差距，我也请国内的两个软件公司，一下差距立显，制作水平不要说，首先它一上来，一家三口在一个房间里，母亲在做饭，当然表现的是中国人，父亲领着女儿在翻一本书，打开一看，看到里面的4D、5D的这种东西，还有飞行的，或者说3D动感平台结构的原子之类的，他们就说这个东西很好之类的，这一说，他的母亲也从厨房里出来，你们讨论什么呢，这么热烈，他就告诉说这有一个什么东西，武汉叫一个什么东西，一篇篇翻，三个人看，看完了，最后一合起来，女儿就讲这么好的公园建在哪呢，建在武汉，什么时候开业，然后一看2014年，就很简单的创意，讲故事，很人性化的把这个东西说出来了，这个差距就立显了。

所以我觉得中美文化的差距最主要是在于创意方面的差距，不在技术层面。

提问：王总您好，我是来自设计学院的，主攻是景观设计，就如您所说，我们在上海万达或者是北京万达，进商场所获得的感受是基本上一样的，但是它是一个地方的话肯定是有文化差异的，我想文化差异的东西可能就是这一段时间可能我还是喜欢万达，就是喜欢那种里边的东西，但是里面的品牌都是一样，但是我可能过十年就不会去万达，它就是没有个性、没有特色，你刚刚也说要有文化的东西，但是恰恰相反，看到的基本上就是没有文化的东西，都是一个国际化的东西。我觉得现在有两个问题，一个是时间上的，一个是空间上的，时间上就是我们现在消费的，因为现在万达之所以这么快发展，是因为它和现在中国消费水准是差不多的，但是如果过了十年跟中国如果有更好的消费模式的话，是不是模式有所偏差，或者是万达会不会有一个预测的偏差。另外空间上的，就是万达它如果去外国发展，外国人消费的理念也是不同的，外国的话，如果按照相同的模式进行去外国市场拓宽的话，肯定有一个偏差，这两个一个时间上、一个空间上的偏差，未来有想过怎么解决，还是没有想过。

王健林：我很感谢提了一个挑战性的问题，如果每个人都问好的话，也可能这就不是哈佛了。其实你说每个地方的万达广场，你感觉到差不多，这个话也对也不对，说也对它都是一个综合体，可能你看的都有电影院，都有很多餐厅，都有很多服饰，都有什么什么，可能里面内部装饰差距不是特别大，这是对的方面。但是说不对呢，外行看热闹，内行看门道。比如说餐厅，我们任何一个地方的餐厅是完全不同的，中国差距最大的不是在服饰方面，而是在饮食文化方面，我们要求每个城市，每个地方招商之前要做餐饮调查报告，当地排名前三十的餐饮要至少20家进去，所以其实你去细看一下，每个地方的餐厅的品牌，很多地方只有这个地方有，别的地方没有，但是可能就这个地方受欢迎，我们联发品牌，就是联合发展的品牌餐厅是很少的。

第二个服饰品牌，服饰品牌其实有蛮大的差距，有的地方卖的厚的，有的地方卖薄的，品牌也是完全不一样的，这是一个有区别。第二个当然你担心可能现在去，十年以后怎么办。商业一个最基本的规律，就是调整，商业行话我们叫春调秋调，每年有两次调整，就是一般来讲春季有一次，秋季有一次，根据换季，大一点的调整，所以我们的万达广场签约一般是3年，最长是五年，重装修的单位，比方说餐饮、酒楼要投资几千万的重装修的也是很短，就是为了将来调整，不付出更多的成本。

所以，十年后的事情大可不必担心，不断在调整的，即使到了调的时候，把它拆了重建，重置成本比土地便宜多了在中国。

　　提问：您好，我是来自上海市委党校的王治平(音)，您刚才谈到一个文化差异的问题，我想进一步问一下文化冲突的问题。您现在收购的AMC，以后的AMC可能会放一些电影，而这些电影的话，我猜可能的中国领导人会不喜欢，有一部分中国老百姓也不喜欢，这个时候您包括万达好比是三明治当中的一个牛肉饼，您是不是已经做好了被两边人都咬一口的准备？谢谢。

王健林：首先我告诉你，第一AMC在美国放电影，中国人不看的，他知道跟我没关系，他在美国放，在中国放电影是万达院线，所以万达院线不放让领导人不高兴的电影就够了，我没必要关心AMC放什么电影的，所以我不担心。

提问：王总您好，谢谢你的精彩演讲，我叫潘海宁(音)，来自于哈佛商学院，现在在读MBA。有一个问题我想问你，我们现在哈佛商学院很多的案例是关于跨国公司到海外并购，然后发现很多文化上的差异就是企业文化上的差异，有个问题是以后你是想让你们自己的管理层到美国来管理公司，还是说想要一个中国人，但是在美国生活很久的，然后来管理他的公司，管理层的抉择上面该有什么样的选择，谢谢。

王健林：我可以告诉你，如果在美国，第一选择选择美国人，我肯定不会派中国人，大量的派中国人，也不会少量的派中国人到这儿来，来干嘛呢？就算语言过关，那对这的熟悉差多了，所以首先选择是美国人，第二选择在美国生活的本地的中国人，比方说在华盛顿我可能也不会选洛杉矶的中国人到这儿去，因为华人在美国什么地方也都有，所以一定是本土化，我这个做了充分的准备，派了一个人，还不是一个高职位的，只做联络员就行了，你觉得有问题吗？没问题，要相信我们的判断，你看今年AMC的报表，明年看它的报表就知道我的判断是正确的，所以人才本土化是世界趋势，你看500大企业在中国，基本上都是中国人在那联着干，只要是一个派本国人去的企业，在中国没有发展好的，这个道理同样适用美国，所以我肯定选择当地人的。

提问：王总您好，我是MIT的房地产研究中心的学生，我有一个问题想请教一下，就是关于现在的万达在行业内你们是怎么样定位自己的，因为现在在国内，我们也看到近几年万达在二三线城市确实发展的很不错，特别是一些商业综合体的项目，但是在一线的城市，北京或者是上海的话，最顶级的商业地段还是比较难看到万达的身影，可能还是以港资背景的发展商为主，所以我想问一下关于这点你们是出于什么样的考虑，是因为主要的商业地段拿地成本太贵，还是因为你们觉得现在万达的开发能力还不足以挤身到一流的一线的水平，或者说还是因为你们只想做面对大众消费群体的这样一个发展商，你们到底是怎么样的考虑，谢谢。

王健林：我可以说两点，第一万达广场定位首先万达广场定位是时尚流行为主，不以奢华、奢侈品为主。所以我们从盈利的考虑，我们极少选择核心地段去投资，其实对我来讲，地段远一点，或者土地利用非场地，但是因为我们的品牌和今后增长趋势，租金并不低，所以从财务投资角度，我不会在核心地段，核心地段拿完以后算不过来帐，这是第一个原因。

第二个原因，不是我不想去核心地段拿，现在中国因为比较早发展20年，15年前的时候，外资、港资比较有钱，所以他们那个时候核心地段拿了很多地，现在我就是想拿地也拿不着了，比如说我在南京路去拿地，我猜谁是啊？对不对，王府井我也没这个机会把谁干掉了，所以我们只会在新的地方寻求机会，比方说明年差不多六七月份、七八月份我们会在武汉和长沙各开业一个顶级的奢侈品万达广场，特别是武汉这一个，叫汉街万达广场，无论从建筑设计，内部装饰还是招商品质，可以说颠覆了世界上所有奢华购物中心的概念，毫不客气讲，绝对是世界奢华购物中心NO.1，为什么这个地段我会有这个项目，是政府这一个地段想改造，整个1.8平方公里，110亿全卖给我们，在2008年、2009年，拉动经济，所以我可以在这个地区重新再造，组织这个核心的地段，但是这种机会很少。所以我们奢侈品的购物中心已经开了一个在合肥，接下来明年会有武汉和长沙，可能后年会有太原，但是会不会有更多的机会，我看很难。

因为在商言商嘛，我有几个证明我有这个能力可以做的更好，就足够了，还是赚钱为主。

　　提问：王总您好，我是法学院顾斌(音)，万达并购AMC的时候，在海外并购，是属于文化领域，中国文化走出去的重要一步，我想请问你在过程中有没有碰到法律的挑战，在美国投资安全审查有没有这样一些方面的问题，谢谢。

王健林：说实话，你问的真的挺好，我们并购AMC最担心的问题就是美国的安全评估，因为美国有一个法律，外国人在这儿投资要通过安全评估，但叫自愿提交，但是又有一条，如果没有提交它在无限期年度里发现安全出了问题可以关闭你的企业，就是你营业50年了，他来告诉你这不行，你就全关了，所以这个法律逼的我们必须要提交安全评估，因为文化这些渠道嘛，又是文化，又是渠道，而且规模比较大，所以我当时有担心安全评估能不能过，但是事实上证明我的担心多余了，第一我想可能我不是并购的敏感企业，不是国防工业，不是别的。

第二可能我是真正的民营企业，所以出乎我的预料，一个月之内拿到了美国商务部和安全评估两个部门的批准，比我们中国政府的批准还快了半个多月，就这样。

提问：(英文)

王健林：其实你是问中国经济的未来趋势的问题是吧，当然提了有什么金融、信息管制问题，我不知道我这样回答对不对，对于中国经济以前大家没有什么疑问的，发展非常快这20多年，最近两年速度有所放松放缓，所以各种疑问评论都来了，在中国以外的外国人，说一下为什么强调中国以外的外国人，他可能不一定了解文化中国的经济都会有问题，很多人就断定是不是中国可能有麻烦，可能需要哪些方面，当然有的是出于好心，有的不一定是出于什么其他的怎么想法，我可以在这里肯定告诉你中国经济我的判断而且我今天这个讲话也可以立此存照，15年到20年中国经济至少平均不讲那一年，至少会保持8%以上的增长速度，为什么怎么说呢，不在于你说的技术层面，什么哪一个管制哪一个信息什么金融放松，什么原因，中国经济最核心最关键发展的动力来自于两个方面，一城市化，城市化进程，中国经济城市化率只有51%左右，而这个51还有很多水分，是包括叫城镇化率，是包括农村乡改，就叫城市化，其实那个镇几千人没有城市功能的，没有什么消费需求文化需求金融需求通通没有，所以把这个去掉真实的城市化率大概就40%左右。

中国还有接近7亿人生活在农村，按照我们国家的战略规划，每年城市化率提升0.8%到一个百分点，意味着每年要有超过一千万到一千三百万的人要进城，这些人进入了城市里这个城市化进程就意味着产生巨大的需求，中国经济这两年有所放缓其实不完全是而且肯定主因不是外部经济放缓，不是欧洲美国出了问题，而是我们主流调控压缩房地产，如果稍微在房地产上管管，放松一点点，这个城市化的巨大需求可以至少支撑中国经济再干15到20年，什么时候呢，70%、80%中国经济山地比较多，必须到不了像美国80%、90%，可能70%到75%的时候城市化的基本停止了，那个时候可能中国经济真正放缓的时候就到了，你想如果再增加20个百分点的话，意味着两亿六千万人要产生多少住房需求，消耗钢铁消耗水泥，增加就业机会增加文化消费方方面面需求，就是中国还有巨大的需求在那摆着，所以供给就不成问题了，所以我认为未来15到20年是没有问题的。

还有一个中国经济的这不是最根本的但是最重要原因就是工业化过程没有完成，中国现在的工业化只是在工业化的中期，还没有进入工业化后期，比如我们的高速公路，我们的高速铁路，人均拥有的道路面积人均拥有的用钢量等等很多方面，我们还有很多需要改造需要提升的机会，工业化需求也会刺激我们发展，但是我认为城市化城镇化这是中国经济发展最大的推手，只要控制好房地产泡沫，不像日本那样鼓爆，掌握平衡，和啤酒一样，没泡沫啤酒肯定不好喝，泡沫大了一倒全流出去了也都不行，所以智慧就在于把握好这个度，中国经济没有问题。

　　提问：我叫刘晓波，是中国学院的访问学者，感谢王总的精采演讲，我对您刚才的一句话可能不太以为然，您说只要不是中国的国有企业来收购美国的能源等企业那就是安全的，我想说即使是一家中国的国有企业来收购美国的民营企业，那也是对双方都是机遇和共赢的机会，我的问题是这样关于风险，您刚才谈到了您收购美国院线给你带来战略上的很多的利益，我想问的是收购一家连续多年亏损的属于西洋的可能我形容的不太对这么一个企业，带给你企业的经营的风险有那些，给你们公司会有那些挑战，风险的另外一方面是您刚才讲到您在国内跟地方政府谈他们是三比一四比一，他们有求于您，您压力很强，那么我想问的是您在经营过程中跟政府有很多关系，这关系能给您带来一些什么样的风险和挑战？比如前不久关于您失贞(音)，您还辟谣，我想问的是您在跟政府处关系当中您的一些风险你的挑战或者您的一些经验可以给我们分享，谢谢。

王健林：你其实提了三个问题，因为你是提的挑战性的问题，所以我都愿意回答你，第一，我讲国有企业，不收购是安全，我指的是审批容易过关，当然如果审批过关，你把他的战略性公司买了也是可以，就美国政府能批你我讲的是能不能审批的角度，这是第一个问题，第二个问题关于对风险，我想告诉你中国有句古话叫富贵险中求，如果所有人都认为这件事可以干，这个事情一定不能干，不管是从前瞻性还是判断力，只有少数能判断对的事情，敢于去做才可能成功，才可能有更高的盈利，首先我的回答什么意思呢，不管是失败还是成功，我们都愿意试探一下这是第一个有没有风险的问题，如果他有风险企业如果没有风险那叫什么企业，恰恰是巨大的风险和挑战你才感觉满足，无论是心理上的感官上的都觉得满足，你才有成功感，你才有喜悦感，所以痛苦和喜悦相比只有痛苦更多喜悦才会更强，这是第一个。

第二个就是讲风险的问题，我们相信我有能力把这个风险变为盈利，亏损变为盈利，刚才给你讲了，我们其实跟AMC没多大的手术，也没有提过更多的，第一增加资本化，20亿买元了以后给他5亿美金，就是我7亿美金并购，加5亿美金，为什么呢，这5亿美金就是资本金，就降低他的负债率，提升他的标准，他公司就会更便宜，再加上有本身万达集团这么一个强有力的公司在创作支撑，而且我宣布永远不卖，而且银行愿意跟我做生意，无论是中国银行还是美国银行，都愿意跟我做生意，我就举个很简单的例子，我们一收购他们在市场上就马上升，那这么多评估机构这么多债权人他为什么往上升呢，他做的判断。

在一个就是我们刚刚讲的给他一个机制，你只要盈利多少可以做奖金，产生的营业利润，因为我不仅仅拿每年几千万美金回去，我允许你继续投资发展，再增加基本的份量，所以我相信当然了所有的一切用三年来做证明，也许我会成功也许会失败，但是我这些年一辈子干到现在失败的多了去了，只要是我基本上不伤筋动骨，我不会说头三百亿五百亿干一个项目上去，我觉得因为万达现在这个实力，即使失败也不会有什么大的风险，如果一个失败可以叫我全军覆没的时候可能我们会慎重，这是第二个问题。

第三个问题就是说关于政权关系，你说战略这里就已经不用说了，因为大家也知道这个原因，我因为从大连出去的，可能就觉得我是不是万达或者大连比较知名的企业跟他基本都有关系，确实也有几家大连的有点小名企业老板被查处，从这个来说是很正常的，但是我可以说万达完全是走市场的，我为什么在后来发表声明敢于说万达不行贿，说出这句话是要勇气，说的后果不一定比不说好，真的，你可能不说好一点，说了就太高调了，但是后来想来想去我还是说了这句话，敢于说就是有底气，为什么我特别注重创新商业模式的再造，就是我要创造一种格局，你来找我，我不找你，说你要请我吃饭，你跟我行贿是行不着了，可能跟我下边那些人搞点小动作，说明这个局面所以我就不怕。

政商关系其实在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比你哈佛读博士后还要困难，真的，美国一个官员跟我讲中国的官员跟我讲他们特别佩服你们这成名的企业家，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍，我说你知道这一点就行了，所以说中国这些民营企业家有很多干过美国来的话，那可能很了不起，因为中国他就是特殊这么一个环境，五千年的封建文化，而且亚洲经济不要说中国包括亚洲的经济基本上是政府主导型，和市场主导型是有差距的，官商关系或者政商关系绕不开这个话题，所以我的演讲说一句算名言吧，我说八个字亲近政府远离政治，你不离政府那些中国证明纯粹是忽悠，美国也不可能不离政府，因为审批，但是你把握好一个官阶，不去做使自己能伤筋动骨的事情，我觉得问题不大，其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。

提问：王总您好，我是哈佛商学院的毕业生。我想请教的问题是现在有很多留学生想回国创业，那就说想请教王总的是您认为在中国创业，就说关键成功的因素是什么？还有就说身为海归或者是华侨的身份回去应该多关注那一些方面？

王健林：我可以告诉你一点，非常不幸的是中国的创业环境比十年二十年前更加的恶化，什么原因呢，一开始只有国有企业大，现在不幸的是还有很大一批民营企业也逐渐做大了，所以留给中小企业特别小的企业的空间就比较小，要不然你看政府这两年拼命讲要支持小微企业，他拼命说什么就意味着这方面有不足了，创业的成本，创业的宽容的政策空间都比较少，但是要看跟哪比，跟美国比，那大得去了机会，还是在中国创业比美国容易的多。那么，你觉得需要，我可以跟你说一个事情，万达，因为我是从小做起来的，在创业的前10年，特别是前5年受过了很多的白眼和刁难、歧视，所以我是非常同情小企业，民营小企，这几年，我多年的体验都是，你们应该懂这些的体验或者发言都是围绕着民企或者小企业什么的，免税、贷款等等这些体验。

我也决定从明年开始，我自己来做一个知识青年的创业基金，以前办它的思想主要是扶贫和教育，可能以后会增加一条就是支持创业。我第一个创立的叫银基金，支持青年人创业基金，但是我觉得不够，是跟别人五家合资的，我就说我自己再来搞一个，每年支持看多少嘛，青年创业，主要是大学生或者说大学硕士，大学学生的创业。因为我有一个调查资料，2010年的调查资料，2010年中国大学学生创业比例，全国比例不到1%，只有千分之5、6，比10年、20年前掉了几十倍，所以我很担心中国企业家，特别民营企业家断层，其实现在已经有这个现象了，你看在舞台上活跃的企业家还是岁数比较大的，因为老是有20、30的人顶出来，可能中国希望更大的一些，所以我愿意支持青年创业。

那么，回去以后，我觉得最大的问题就是不能好高骛远，不能觉得我海归，特别是哈佛回去，我就套上了一个金环，我觉得我就如何如何了，就是放下身段，其实最好是从消费领域来交涉，因为中国消费的空间要大的多，就做人的生意，但是你有本事，觉得有一两个专业或者能闯开做，做科技、做什么其他的也行，信息也行。为什么这么说呢？中国的消费市场规划，10年的规划，原则规划已经出台了，现在有一个支持消费更新的政策，我估计年底前可能会公布，按照这个规划我们2015年比2010年，中国消费市场翻一番，那个时候就是全球最大的消费市场，2020年比2015年还要再翻一番，大概中国民营上会超过10多万亿美金的消费市场，这也是逼的没办法，因为出口很难做，投资也受控制，所以要转向消费，所以只要围绕做一些人的文章，不管是做吃的，做服装，哪怕做洗脚，我相信机会都会多一点，但不一定对，我这个都是瞎蒙的现在说的，只要在我们有一个创业指导中心，将来如果你回去也可以看网上发布有些申请，全国有多少个创业指导中心，我们会有创业指导师来帮你评估，看你合不合适，评估通过了就支持你等等。只有经过那些说完了话，可能才更准确一点，我只能说大概一个方向。

提问：王总，你好，我叫张泽(音译)，来自日本的移动，我在北京待了半年。刚才您提到的很多，我学到很多东西。我的问题是创意和体制的关系，就是说刚才您提到中美最大的差距在于创意，那我的理解它是做软件，做内容的水准。那么，就是说您的电影院走出去了，那总有一天你的内容，电影本身的内容，它的题材、素材要走出去，那么我过去几年在北京也参与言论，包括电视、媒体出书，去年的文化体制改革它对经济来说是加分的，但是对于所谓的创意来说是减分，刚刚您提到创新的环境跟过去20年相比是在恶化的，那么我在北京待了10年，它做言论、做文化作品的这个环境跟10年前相比也是恶化的，那么您觉得未来整个的战略过程当中，中国的整个体制，做内容、做这个文化作品这块，因为现在比如说我在中国出一本书，很多内容是不能包括进去的，很多有政府的限制，那您对这一块是怎么看？您站在走出去的过程当中，体制对您的创意有什么样的影响？您这方面是乐观还是悲观？谢谢。

王健林：关于文化走出去压根我就没想，这为什么呢？我觉得早的话我还走出去，引进来还差不多，我根本就没想，这是第一个。第二个关于你说的创意的环境有所恶化，这可能是你的评价，究竟是恶化还是在进步那可能要通过这种统一的调查看一个比例才能知道。

大家都知道中国文化方面确实是有管制的，管制过多也是现在优秀作品比较少的一个原因，是不是根本原因也要探讨，我是不太赞成对创意产业，尤其是内容产业过多的管制。你看看文化繁荣比较好的时期恰恰都是比较宽松的。你看我们电视剧，为什么现在我们电视剧比较火，市场很大，每年一万多集，全球最大，那个产业规模最大，从2005年两、三百万就是电视剧，放松管制，放在各个省市自己去批，这是我自己的看法。可能我这个话观众不一定喜欢，但是这是我真实的想法，因为我在这里我想不要装，所以我跟你说我是赞成放松管制，但是也要注意不能挑战底线，你以为美国电影没有底线，美国电影描述你把美国干掉了，或者写一些什么东西，恐怖主义你试试看，也麻烦，就是怎么能够又不挑战底线，又能创造好的作品，那这就是工夫了。

提问：王总您好，我是来自财经杂志的记者王宁宁(音)，我的问题是在万达这次走出去的这个过程中，为什么选择了文化产业，而不是商业地产作为您全球化走向海外的起点？那么您在未来，在商业地产这方面的投资计划是怎么样的？它和文化产业之中有没有结合？谢谢。

王健林：这个地产业是全世界所有行业当中，不能说第一，也是前几名最需要本土化的行业之一，所以房地产行业到现在为止还没有出五百强，但是快了，现在全世界前十大房地产也都在中国，今年可能就会有一两家、两、三家销售做到五百大的标准。它是非常需要本土化，甚至区域化，更不要说在，你看美国，在全美国的四面开花的房地产企业很少，为什么呢？它麻烦，当地政府审批、环境、居民的通过，又不标准化，房地产之所以不能做的规模很大，就是不能标准化。

一个项目一块地地形不一样，一个项目高度不一样，非常麻烦需要重新的创新，重新研究，所以它就限制了发展，基于这个原因所以我们的商业地产，包括房地产，可能我不会走出去，即使我有一两个投资，那也是一个简单的实验，不会大规模的走出去，选择文化走出去是应该，也很难说是如何怎么前瞻性，如果怎么算计好的，真好，AMC想卖，我想买，我现在还想买美国的酒店管理公司呢，也谈了好多家，现在可能比较困难，买起来比较困难，就说可能买一个先走出去，就是说机缘吧。

　　提问：王总您好，我是哈佛学院的访问学生刘子民(音)，就是中国企业的国际化实际上从90年代中期就开始了，包括民营企业，比如说TCL收购法，汤姆逊电视，然后人去收购，西门子的手机事业部，包括联想收购IBM的PC事部等等，但是实际上我们看我举的几个例子实际上都不是非常的成功，而且他们收购的是第二产业，制造业的这样一个产业。

而我们就是跟收购AMC实际上是一个和内容有关的，或者是和服务业，第三产业相关的这样一个行业可能更为看起来可能更为困难一些，那么实际上我的问题就是我们在做这个事情的时候有没有去考虑，或者是去考虑过以前中国收购企业国外例子，他们就失败或者是不太成功的一些教训。还有就是我们收购AMC的时候，我们经常说做最好的计划，做最差的打算，那么就是有没有我们的底线是什么？就是我们什么时候到什么地步就会考虑最坏的情景是什么？我们怎么去防止这种最坏的情景出现？谢谢。

王健林：可能第一个我要稍微做点纠正，你反映说这些企业出来的都不太成功，其实联想出来是成功的，除了收购IBM某个硬件，IBM不行了很便宜买了，就是联想你看现在硬件已经做到了估计今年就会做到了世界第一，就会做到世界第一规模，而且盈利非常好，所以你看联想股票是在涨的，所以我觉得不能说你举的例子当中有一些小小的失误。

第二，就是有人跟我说，还是发到中国的媒体上，说中国出去并购百分之七十是百分之三十的成功，我还真就对这问题较真了，我就说百分之七十还有多少呢？就跟一些银行做的统计，发现找不到数据支持，这个其实是百分之三十的成功，我不知道这个是怎么编出来的，这些就比较大一点的来看，其实失败和成功还是成功多于失败的，也许他掌握的更多资料，包括三、五十万的美金收购在内可能是失败多一点，成功少一点。

国际并购历来就比较困难，如果容易的话全世界都是满天飞，都靠并购了，正因为有困难，执行度比较大，并购才少，但是一个企业做大走向国际化，并购是迈不过去的坎，靠自己发展，你看世界五百大找不到一家企业完全没有并购发展起来，这个哈佛是研究案例的，你这个找一个都找不到，做到世界前五百大企业，说是没有并购，就自己作到现在的没有，就说明这个事必须干，你这必须做，必须做就是有几个准备。

第一，你要算好自己的先进人物，和失败的成本，能不能成材，能成材你就干这个事，不能成材你就不要干，过几年再弄，这是第一个，必须计算成本。第二个，所有做最坏的打算，最优的计划，那没用，真真实实的就是对这个并购的后果管理层，先进人物做详尽的技术层面的分析，而且最好不要请一家公司，几家公司做分析，然后合力所需要并购的对象做深入的探讨。如果来自外部的，来自你原有并购对象的和来自你自己三方的评估都吻合的时候，风险应该不会特别大，就是把握这两点，就是说你几个方面对技术层面的要吻合，第二个要足够你有足够的能力支付这失败的成本，大概就是这样。

　　提问：王总您好，我的名字叫谢宜南(音)，因为我现在自己也在创业，也希望可以听一下您有什么建议可以提供给我们，如果是美国的学生会去中国创业或者美国的公司，有什么样的优势？谢谢。

王健林：你说创业要有什么建议或者说是我的体会，我在有一次演讲当中，在中国我讲了一句话，什么清华大北大，不如胆子大，现在我也告诉你，什么都不如自己敢闯，因为机会是闯出来的，哪有算出来的，你首先要敢闯敢试。

企业成功以我自身的经历和我看过这么多，因为我接触这个层面应该都是成功企业家，我算是一个创始，跟几位企业家创立了一个中国企业家俱乐部，叫做顶级企业家俱乐部，现在有接近五十个人，那跟这些每年开四次会，可能还有些活动见面基本都是成功企业家，主要是民营的，看到可能都是成功的，从我的朋友、我自己的体会当中一个最最最重要的体会就是敢闯敢试，这不是我现在创新的。

300多年前、400多年前古人就说了这句话，富贵险中求，什么意思呢？就是你要想创业成功，你有把握没把握都要去试，绝对有把握，那有这么容易的事情呢，所以我不是说了嘛，如果你十个朋友告诉你说都能做你千万别做，三个朋友告诉你说可以做，七个人说够呛，你就去闯去试，可能会失败，失败的再来，你有成本，你年轻，所以为什么企业都是越做胆子越小，越大的时候创新精神越缺失，这是成正比的。

当然了也不是盲目的，最好做一点小成本的，资金不是太大的正确视眼，如果你要是回去中国创业，那我觉得机会蛮多的，在美国我不太清楚，因为我没有生活在那个地方，所以我给里一个建议就是最好的一个建议，胆子大一点，胆子大一点比什么都强，企业家精神，什么叫企业家精神？最重要的两条标准。

一，创新或者叫做敢闯、敢试。二，坚持精神，凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力，什么意思呢？自己相信自己这个故事，相信我能做成，失败五次、十次甚至更多次也不怕，接着再弄，接着再干，还真就获得成功，这个路上就站起来了，如果没有这种坚持精神、锲而不舍的精神，没有这种执着，或者坚信不可能成功的，这个人太圆滑了，或者说太容易放弃了是不可能成功的，所以具体建议也说不上，就这两点告诉你，敢闯，第二，坚持肯定成功，谢谢。

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