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清华大学创业领导力论坛－光线传媒王长田

作者:Leon 日期:2012-04-01

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清华大学创业领导力论坛－光线传媒王长田
主题：清华大学创业领导力论坛嘉宾：光线传媒董事长王长田
时间：2012-3-31 19:00-21:00 地点：清华大学主楼报告厅

光线主要业务
光线传媒的定位是中国最大的“民营”传媒＋娱乐公司。主要业务有三块：
1、电视节目制作
每天制作6小时电视节目，每天1200个频次覆盖全国在各种媒体上播出。媒体包括：公交车、加油站、飞机场、地铁等。我们在电视节目制作领域的市场份额远远大于其他公司。娱乐界其实是把光线传媒当做传媒公司来看待的，有什么活动光线都会派出记者采访。
我一直把自己看成传媒人士，不算做娱乐届人士。

节目列举：
生活魔法师养生一点通
中央台梦想歌唱团季博节目
辽宁卫视天才童声
安徽卫视达人秀升级版
等等。

2、活动
每年平均在国内承办上百场活动。

活动列举：
音乐风云榜的颁奖典礼
娱乐大典
四川卫视慈善大典
新闻发布会
影视剧的新势力盛典
演唱会
娱乐营销活动
等等。

3、电影
从事电影发行制作已经有5年时间。去年票房排名中影第一，博纳第二，光线第三；今年预计华谊第一，光线第二，博纳第三。刚才来之前观看了高群书导演的《神探亨特张》这样一部小成本影片，用纪录片风格拍摄的电影，手法很独特，剧情不错，预计光线会发行。
光线是仅次于华谊的民营影视企业。单从净利润来看，光线和华谊兄弟是差不多的。去年（2011）光线净利润1.75亿元华谊1.8亿元，相差不过几百万的样子。但光线的市盈率比华谊要低，目前光线的股价应该还没有反应真实的价值。
预计未来光线的会延伸到互联网视频业务。

主持人：Disney的业务好像比较单一，但股价怎么比光线高这么多？
王长田：Disney的市值非常大，经营范围比光线大的多，去年经营收入折合人民币2500亿元。虽然光线的收入规模不是很大，但利润率高。2011年收入6.97亿元（今年预计10亿元）。Disney收入是光线的250倍，但市值却不是光线的250倍，大约不到100倍，这说明中国市场的增速更快。
国外传媒集团结构都比较类似，共同特点：传媒大于娱乐。比如华纳、新闻集团、索尼、贝塔斯曼等公司，他们都有电视业务。而且美国六大电影公司无一例外都依附于传媒集团。唯一没有依附传媒集团的是米高梅，所以后来它破产了。因为影视公司风险非常大，通过传媒集团强大的现金流，能够输入现金，同时传媒集团能给影视公司做新闻报道，加大互动宣传。
反观目前中国上市的传媒企业业务过于很单一，没有形成传媒娱乐集团的概念。比如华谊兄弟、华策是单一娱乐公司，只做电影、电视剧、艺人经纪业务。国内只有光线是传媒＋娱乐业务，不过光线现在的业务面还不够宽。美国受到反托拉斯法的限制，电影公司不能做艺人经纪、院线业务。但中国没有这样的限制，所以光线将来大有可为。
关于传媒与娱乐的融合是这样的。美国大的传媒集团、电影公司基本上都是在上世纪20年代起步的（广播公司30年代、电视公司晚一点），娱乐公司和传媒公司最初是分开的，后来娱乐业发展的越来越好，但它又受制于渠道。美国90年代发生重大的转变，就是娱乐公司与传媒公司大规模的结合。Disney收购了NBC，CNN刚开始是独立的电视公司，后来并入华纳，时代在线后来又并入华纳。就这样内容公司开始大规模收购渠道公司。
对于中国而言，中国娱乐业发展的历史太短了，不过十多年，对传媒业的并购整合正在逐步酝酿当中，目前尚不成气候。中国娱乐业目前的状况只相当于美国50年代的水平。
但互联网中国和国外发展历程差不多，所以发生在互联网上的并购整合比较多。最近优酷并购了土豆，预计中国互联网产业未来一段时间会有很多并购整合（迅雷、腾讯等），可能会形成好几个大型的视频网站。产业整合是这样的，一旦有一个企业提前跳出来开始第一个整合，马上其他企业很快就会跟进。

主持人：现在中国国营的传媒企业如CCTV和中影集团力量还是比较强大的，你怎么看这个问题？
王长田：我从不认为国营企业会是民营影视公司的竞争对手，他们唯一的优势行政垄断。倘若国家一旦放开竞争，不到5年，整个传媒和娱乐市场就会完全被民营企业占领。
主持人：你说的这个假设可能不太现实。
王长田：国家对传媒行业限制力度非常大。比如民营企业是绝对不能拥有电视台业务的。尽管广东地区时代华纳和新闻集团设置了电视台，但是对民营企业却是坚决不允许参与电视台业务的。还有报刊、杂志也不向民营企业开放。现在唯一好过的是互联网，他成长的非常快，国家根本来不及垄断。但是国家对娱乐领域是开放的，因为它不涉及渠道，只是内容的生产和场所的经营（leon：政府对内容生产建立审查机制，所以可以开放）。为什么现在上市的企业基本都是娱乐公司呢，是因为目前只有这一领域是开放的。

主持人：现在视频网站对电视行业有了很大的冲击力。
王长田：现在的确有很多人在网络上点播视频观看。这一现象对电视行业不算是好消息。但未来可能会出现很强的相互融合趋势。未来互联网和电视会打通，对于观众来说他们不关注通过什么方式观看，最重要的是看内容。但是电视在很长时间应该还不会被互联网所替代，因为它省事，不需要费太多脑筋，尤其对于中老年人来说，有很大的便利。
大家说是1000吨炸药困在一起爆炸的威力大，还是1000吨炸药分成1000份分别爆炸的威力大？显然是前者威力大，因为会形成非常大的冲击波。电视同时能够播放大量的节目，是一种瞬间能够到达观众的媒体。比如当很多电视频道同时播放同一个内容，就会形成很大的影响力和人群关注。但互联网视频往往不会形成这么大的冲击力，因为节目内容过于分散。一般而言，电视节目往往是企业制作的，精彩程度会大大超过互联网，所以未来互联网好的节目肯定是机构提供的，目前个人创作很难为互联网提供充裕的优质内容。

二、光线发展历程
光线98年10月份成立，王长田发起人，迄今14年。华谊兄弟94、95年开始作广告业务。博纳也是90年代开始作电影发行业务。

家乡是大连普兰店市，小学时候，语文老师是一个粪青，在5年级时就在课堂上给大家朗读《烈火金刚》。这种反社会的愤世嫉俗的性格影响了他一生。后来他逐渐脱离了社会，只是当一个图书馆管理员。那时这个老师就说你要做记者，通过记者去改变这个世界。初中一个很好的女老师说将来你要做记者。高中时同样又遇到一个愤世嫉俗的老师，整天骂骂咧咧的，给我的劝告也是做记者。
我大学是复旦大学新闻系。因为我是贫苦家出身，也比较热心班级活动，大学就入党了。虽然我一直也是比较愤世嫉俗。但托上世纪80年代左右，政治宽松气氛，我这种人也能入党。那时学校里经常会有各种各样的讲座，学习气氛非常浓厚。
毕业的时候国家分配到全国人大办公厅新闻局。其实那时候并不想去全国人大，但我想去的单位别人走后门进去了（此处省略痛心疾首文字若干），后来我就只能去全国人大了。每天工作就是看杂志、报纸，把那些针砭时弊的文章给摘录出来，变成时事动态简报，提供给全国人大参考，每天一期，而且不定期要做专题简报。那时候社会舆论相对来说是比较开放的（比现在），民间对改革的呼声非常大，我就有意识的摘录一些比较尖锐的文章，剔除那些比较左的文章，因为我想推动改革。接下来就是89年（大家都知道的），风波之后我觉得在机关里工作没什么前途，于是就有了跑路的打算。刚好在89年10月，在领导办公桌上看到《中华工商时报》的创刊号，我看完后特别震惊，那些排版、行文、写法都是我从来没有见过的，报中充满了对市场经济的疾呼，以及对民营经济呐喊。于是当天下午我就去了报社，想进入这家报纸工作。他们了解了我的情况之后，就同意了。
我在《中国工商时报》工作5年时间。赶上小平南巡讲话，于是头脑一热也下海创业，假托病假名义，到哈尔滨做了半年涂料生意，基本上不赔不赚。但我发现这不是我要做的事情，跟涂料打交道太单调了，因为我天生就是喜欢同时做好几样事情。接着我又回报社了，报社居然也没有处分我。马上就把我提了副主任，主持部门工作，一直干到95年。这时候我发现电视的影响力已经远远超过了报纸。所以就有去电视台工作的想法。刚好北京电视台要探索如果由报业人来做电视会成什么样，于是就找了一些人来做节目，我就去了。

主持人：如果未来同学们想在传媒产业工作，你有什么建议？
王长田：毕业之后第一步非常重要，因为可能要决定你的未来发展方向。第二步是，等到后来有新的变化的时候，你怎么选择。我大学同学大多都在纸媒工作，混的都不怎么样，但凡是跳出来的都混得不错。比如我的同学曹国伟在新浪作CEO。刚开始他在做新闻，后来觉得不行，然后去美国留学，学的财务，回国在会计师事务所干过一阵，后来到新浪任CFO，现在是CEO。
我有一年去北大招聘，旁边是江苏的一家国有传媒集团。北大新闻系的同学绝大部分都去那边投简历，我当时就觉得这帮同学肯定完蛋了。因为国有企业的同化力量是非常强大的，一进去之后用不了多久你就完蛋了。
所以，如果想要在文化传媒产业找工作，优先考虑互联网和内容生产商，报纸、杂志就不要想了，电视勉强还可以。

主持人：你怎么看待内容生产商和渠道公司的关系。
王长田：我有一次问一个美国人这个问题。他说渠道公司会随着技术的改变而改变，每次技术飞跃都会早就一批大型传媒公司，但同时这些公司很容易随着新技术出现而衰落，如广播被电视取代，报纸被互联网取代，这都是技术革命带来的结果。渠道公司会做得非常大，但死得也会很惨。内容公司一般不会太大，但一般会活得长久，比如现在美国的六大电影公司。但是，如果你要想做成规模，必须要拥有渠道，要收购兼并渠道。

（话头转回来）
我到北京电视台做的第一个节目是《北京特快》，主旨是以经济的角度看社会，通过这个节目对时事进行评论，后来居然成为了北京收视率排名前三的电视节目（包括CCTV的节目）。这个节目影响力非常大，居然还触动了未来《东方时空》的改版。虽然我至今不会剪片子，做素材，但那时候我在节目上做了大量的创新，创造了很多电视报道语言。情况在到了98年5月出现了转折，我在节目里面批评了F～L～G，因为他们生病不看医生。6月就出事了，有上千人到北京电视台静坐示威。因为马上就是六四，形势非常严峻。台里为了防止事态扩大化，立即给我停职，让我写检查。但我坚持认为我没错，拒不写检查。这时我一看电视台也呆不下去了，就琢磨着干脆自己办公司算了。
这时国家已经出台了制播分离的政策，我8月正式从北京电视台出来，10月成立了一家公司。其实我算不上是一个坚强的人，当段时期还是挺苦恼的，到处找人倾诉，还跟台里领导对着干。结果一年之后F～L～G犯了一个错误，居然跑到中南海静坐，就成了邪教。这时北京电视台又叫我回去，想让我做当研究室主任（处级干部），但我事业已经有了基础，也不愿再回去了。

我创业一共5个人，3个是《中国工商时报》的同事，2个曾经是CCTV的员工，都是犯了错误出来的。其他很多名人其实我都拉过，但都不愿意过来。员工不到10个，启动资金不超过10万块。

主持人：现在回想，其实现在最应当感谢的人应该是开除他的领导。
王长田：是。

第一个节目是电视内参。原来中国只有文字内参，没有视频内参。北京电视台把这件事交给我来做，反映社会阴暗面和社会疾苦。北京市常委每次开会前就看我做的这个片子，反响很不错。做了几期之后，政府觉得这事情不能让民间去做，就又被收回去了。我一看新闻节目不能搞，那实在不行就搞娱乐节目。刚开始想找电视台合作，但找了很久没有电视台愿意合作。这样就逼的自己去拍片子，作样片。当时有很多人觉得我疯了，10万块怎么能做样片？后来做了第一期之后，我们召开发新闻发布会，口号就是：我们最懂娱乐届。这事当时娱记们很多都耿耿于怀。
当时我找一个朋友借了30万元，我那个朋友很快就同意了。借钱之前，我找其他几个合伙人商量，说到了将来风险大家要一块扛。我说我王长田做到现在没有一件做失败的事情，你们一定要相信我。但CCTV的那两个人还是不同意，认为风险太大，那我就让他们退出了。由于公司做了半年，有了一些盈利，所以我以两倍的价格收购了他们的股份。当时是口头协议，实际交割是在一年之后，公司已经有了1000余万元的规模，但这两个人很爽快，没有反悔。
这样5个创始人就变成了3个人，剩下的这3个全部是《中华工商时报》的同事，一直做到现在。刚开始公司在一个小区办公，我有大半年时间都吃住在公司，还给员工做饭。自己合作创业的人非常的苦，说我们以前做报纸的时候，什么时候都没有这么累过。
我们做了《中国娱乐报道》和《世界娱乐报道》，刚开始是每周一期节目。但我为了迅速提高市场影响力，提出从明年1月1日改成每日一期节目的提议，当时只有一个传媒大学的教授（会议旁听）同意，其他人都不同意，但我坚持下来了。现在证明我的决策是对的。
商务通是我拉到的第一笔赞助，300多万，给节目冠名，当时对我是一笔巨款。我后来再遇到商务通的老板，感谢他，他说其实我也要感谢你，因为你的节目也使得商务通的名气更大。

我是一个非常骄傲的人，从不轻易求人，比如我酒桌上从来不喝酒。我应该是有点多动症的那种人，我的儿子充分放大了我这个特点。

我也不是一个好的管理者。管人管事我不强。所以这些事我必须要找别人来做。恰好我就找到了合适的人。我创业一年之后，现在的副总加入进来，后来也分了股份。现在公司上市了，我仍然持有超过50%的股份。只有这样，并购时可以换股，将来还可以作增发。股份要是太低，我对公司的控制力就会下降。我的公司成立从第一年就开始赚钱，一直赚到06年，07、08年在财务上出现了一些小问题。

主持人：怎么没考虑去做互联网？
王长田：过去我是有机会去收购互联网公司的。我跟新浪老板曾经说过，不如我把你们收购算了，双方都没当回事；再后来新浪起来了，又说不如新浪收购光线算了，大家又没当回事。
我03－04年做了一个网站，e视网，用于宣传介绍明星，当时Alex全球排名300-400位，比现在光线官网的排名高得多。但我毕竟不懂互联网，刚开始错聘了一个CEO，这个人又错聘了一个CTO。这哥们声称他是一个大网站的技术总监，实际上只是一个技术经理，后来这个人把网站硬盘数据格式化了，数据全部没了，网站也就没法做了。后来也做过另外一类似myspace的网站，也没有做起来。不过，现在资金实力也强了，互联网对大众来说也不那么神秘了，再回去做互联网已经有很大的机会了。

王长田：做企业，你一定要有自己的商业模式。
内容公司有机会回过头来整合渠道公司，但渠道公司却很难去整合内容公司。因为内容公司需要创意，不能完全工业化，创意人才一走，公司可能就散了。
做内容公司你不一定要有自己旗下的明星，比如美国六大电影公司都没有自己的明星（主要是法律不允许）。光线也没有签约导演，但我一样能做。最重要的是，你一定要有商业模式。如果你拍电影，一个片子一个片子的去拍，这个不算是商业模式。一个大年一个小年，这个不算好的商业模式。

内容公司的商业模式是什么。比如电视剧公司要是能够建立强大的渠道关系，渠道向你定制影片的时候，你就会过的长久。《辛普森一家》，这个片子一直在拍，品牌一直存在。
对于电影公司。比如如果你公司有《007系列》影片，即便公司出现了问题的时候，只要你能够继续运用这些资源去继续拍《007系列》的影片，公司也会比较顺利的躲过危机。

发行公司也是一个好的商业模式，六大电影公司占据了80％的发行份额。如果你要拍片子，首先要找六大电影发行公司去谈，影片、剧情、演员、导演都要商量，发行公司认可后给你出具一份预发行同意函，制片商才可以拿着这个函件去找融资和保险公司，否则根本没法拍戏。

光线的商业模式是什么？
1、电视节目
作传媒企业，收入增长不一定会带来成本的增长，比如湖南卫视去年收入50亿元，今年60亿元，但成本不会有大幅度增加。
《非诚勿扰》节目。前年3000万制作成本，基本打平；去年4000万制作成本，挣1000万。
2、活动。
作活动不能间断的搞，一定要连续。我跟我的客户说，所有的活动都能在电视上播出，这就是我的优势。活动和传媒的结合，使得活动能够连续。
发行。
全国70个票房最高的模式，都有光线驻扎的发行人员，我招聘的全都是大学生，管大约120个城市。这些发行人员每一天都在和影院以及媒体打交道。我一共有80多人的发行队伍，是其他的好几倍。中影不到20个发行人员，星美10多个发行人员。你在北京这里不可能知道外地媒体宣传如何，排片如何，车身广告如何，这样影片就不可能卖得好。所以发行商一定要把人放在下面，建立一张大的网络。我们就这么做了4年，所以光线发行的影片票房就是比别人强。这样很多的制片方就会找光线来发片字，从而光线就能找到更多潜力比较大的片子，也可以对剧情，演员、导演等有发言权。
以我们发行的几部影片为例：《最强喜事》，1.7亿元票房，之前很多人说5000-6000万票房就不错了。《画壁》，1.8亿元。《鸿门宴》，这部影片是代理发行的，我们没有参与宣传推广，但排片率保持在25%以上，票房不到2个亿。今年我有信心票房一定能超过10亿元，肯定超过中影和博纳。华谊今年是大年，票房也一定能超过10亿元。

主持人：政府目前在推国营传媒企业上市，比如CCTV，你怎么看。
王长田：我对任何国有企业都不看好。在娱乐领域，国营没有任何优势，国内排名前面的电影厂商只有中影，电视剧排名前20的都没有国营。演出，没有国有企业。音乐，照样没有国有企业。

主持人：创业如何作激励。
王长田：创业初期股权不一定有很大的激励作用，起决定作用是这些创始人都能吃苦，有共同的目标，有热情，信任你，而且相信未来公司做好了你并不会亏待他。

主持人：谈一谈创业心得。
王长田：1、创业时原来的朋友，合作伙伴可能会给你几单生意，但他们很快就会按照社会上成熟公司的要求来要求你，你并不能总是靠关系。
2、你一定要有自己的商业模式，刚开始可能是一个一个项目来，但不能总是如此。
3、开始不要想得太多，也不要把人招的太多，人要慢慢地招，肯定不能把人招到了再开始创业。
比如CCTV出来的人没有创业成功的，因为他们太成功了，出来什么都要好，好设备，好排场，费用节省对他们来说适应不了。但好的企业教你一技之长是没什么太多问题的。

提问1：为什么拍同样题材的影片，外国影片更能打动人，但是中国很多影片却不能给我感觉？这是价值观问题，还是拍摄手法问题？
王长田：价值观上面，我们这个社会受到了太多的禁锢和限制，太多的事情不能谈。所以不可能表现出太多的有感染力的东西。对于拍摄手法，由于中国电影产业还比较落后，我们电影人的表现能力还有待提高。
但我觉得这需要时间。整个社会的开放需要过程，投资额度逐步增长是一个过程，观众消费能力提升也是一个过程。我认为中国会比国外快很多，5年说不定就能走完美国数十年走完的过程。

提问2：什么是商业模式？
王长田：商业模式－能够让你持续的增长的经营方式，那就是你的商业模式。做之前要逐一列举要做的事情，选择一个最优方案，其实没那么神秘

提问3：如何作人才培养？
王长田：我们公司的常务副总，从26岁（女）就开始当副总裁，一直干到现在。
对于创业企业，多数情况下，核心管理层应该具备一些先天能力。比如我的主要工作就是做梦。我手下的常务副总就有非常强的管理能力，做决策、判断力、处理事情的办法，都是最出类拔萃的。另外一个副总是节目专家，所有的兴趣都在节目上，这么多年孜孜不倦。核心团队就这3个人，99年到现在。后来有新进来的，但多办来了不适应后来走掉了。我现在要让公司30多岁的一些苗子成长起来。
我们公司要求人才是复合型的，8懂：品牌、互联网、节目制作、团队作战、活动（全民活动公司）、数一数二、节约成本（抠门的公司），还有一个懂忘了。