管理者的似非而是，似是而非-管理思维作业1
作者:Leon 日期:2011-10-23
1、似是而非
（1）让下属畏惧的管理者，是有效的管理者。
记得刚参加工作时，我的上级极不满意我对人态度过于和善，三番五次的教导我“管人”之道。他说你要表现的凶恶一点，说话大声一点，要学会骂人，要能够与人争斗，否则你就管不住人。每次听他讲这个，我就以为管理是一件非常容易的事情。可不，从大街上拉一个人，看谁长相最凶恶，谁嗓门最大，谁最能打架，那就是一个好的管理者嘛。这让刚参加工作不久的我对“管理”的真谛产生了第一次错觉。
可是等到他过不久因为与同事打架被开除后，我开始认真反思他给我传授的“管人真经”。其实他平时表现严酷，只是一件外衣，用来掩盖他专业技能欠缺和工作经验不足而已。如果他综合素质都很强，哪里还用得着故作凶狠状来进行管理呢？
我们平时在工作中能够找到很多类似的事例，很多管理者总是板着脸，动不动就龙颜大怒，不停的骂人。这让大家都误以为“让下属畏惧”是管理者管好人的有效手段之一。诚然，在强压之下，下属会在一定程度上推进工作。可是若长期如此，可能会导致如下问题：
a.上下级间产生巨大隔阂，沟通严重不畅，从而可能会出现重大决策失误或是无法发现重大风险；
b.下级阳奉阴违和不积极主动工作等情况。表面上，员工是在做事，但实际上工作结果却没有实现最大化。
综上，让下属畏惧的管理者，必定不是有效的管理者。管理者要同时具备“严父慈母”的双重身份，在大是大非的问题上，一定要严厉、强硬；而在一般事情上，要注意和员工拉近距离，表现的宽厚、仁慈。一味强硬，会失去人心；一味仁慈，会降低执行力。所以，既不能让员工过于畏惧，也不能让员工根本不畏惧，管理者要把握好尺度。
（2）管理者几乎是无所不知，无所不能的。
一般情况下，企业在任用管理人员时，都会非常看重知识、技能等这些硬指标。这样的选择标准无可厚非，因为如果管理人员的知识、技能不扎实，就对某些具体的业务缺乏正确的判断，也无法对下属员工进行正确有效的指导。由于管理者一般情况下比普通员工优秀很多，很多人就会形成一个错觉，那就是管理者几乎是无所不知、无所不能的。但实际上，因为行业不同、专业限制、时间推移等原因，管理者根本不可能完全掌握所有相关业务知识。
那么，管理者要想胜任岗位，必须做好以下两项项工作：
a.终身学习，与时俱进。打铁还须自身硬。只有不断学习各种知识，方可不断提升管理人员工作能力，才能够服众；
b.学会借力，整合资源。管理者应该具备识别人才、培养人才、使用人才的能力。这样即便是自己不懂，也能够借用其他人员的知识和技能妥善开展工作。另外，管理者还可以通过咨询或是聘请外部机构来帮助自己开展工作。
总之，管理者不可能做到无所不知、无所不能，不断学习并增强自身知识架构，是根本之道；但也要学会借力，学会运用别人的资源，因为管理者精力是有限的，不可能掌握所有的知识和技能。最重要的是，管理者应该知道学什么、怎么学、从哪里学。这样，一旦发现问题时，才能够迅速的找到解决方法。
2、似非而是
（1）越高层的管理者，管理的事情越少，直接下属也越少。
以前一直有一个错觉，认为越高层管理者，管的人越多，管的事越多。比如我在写清华MBA申请材料时，还觉得自己所写的直接下属人数是不是太少了。在听过老师的第一堂管理思维与沟通课之后，才知道原来真实情况与我以前的想法正好相反，越是高层管理者，管理的直接下属越少。
究其原因，如果高层管理者天天还需要忙一些琐事，忙于对基层员工下达指令，那么他们就没有时间做战略决策等高层次工作。而且中层管理者也不得不根据高层管理者所提出的若干个细节要求进行调整，从而无法（也无心）提升主观能动性。最终一个企业可能就会变得像一个木偶一样，高层管理者把绳子牵一下，木偶动一点，高管不牵，木偶就不动。长此以往没有任何活力可言，而且整个企业的经营面临着非常高的高管决策失败风险。所以高管应该忙宏观战略决策，中层管理者应该忙具体经营管理，这样各司其职，有效分工，可以最大提升企业的经营效率和效果。最怕就是高管管的过多、过细，实际上可能不利于企业的发展。
（2）企业越大，高层管理者的声音越小。
原因和上面分析的差不多，企业越大，企业的员工应该听到的更多的是中层管理者的指令，而不应该更多是高层管理者发出的声音。对于大企业，更应该通过一整套完善的组织架构和制度体系，由其中的各级别人员实施良好的沟通、制衡和考评，让企业能够自动自发的进行运转，而不应该总是高层管理者今天发一个通告，明天发一个要求，通过行政指令的方式进行管理。表面上看，确实是牵一发而动全身，真是热闹，但是效率却大打折扣。对于大公司来说，高层管理者只要抓好了战略制定和监督考核，基本上工作就算完成了一大半。如果总裁把自己当成总经理，总经理把自己当成经理，经理把自己当成员工，员工把自己当成苦力，这样高层管理者的声音是大了，可是企业经营效率却会明显降低了 。
（1）让下属畏惧的管理者，是有效的管理者。
记得刚参加工作时，我的上级极不满意我对人态度过于和善，三番五次的教导我“管人”之道。他说你要表现的凶恶一点，说话大声一点，要学会骂人，要能够与人争斗，否则你就管不住人。每次听他讲这个，我就以为管理是一件非常容易的事情。可不，从大街上拉一个人，看谁长相最凶恶，谁嗓门最大，谁最能打架，那就是一个好的管理者嘛。这让刚参加工作不久的我对“管理”的真谛产生了第一次错觉。
可是等到他过不久因为与同事打架被开除后，我开始认真反思他给我传授的“管人真经”。其实他平时表现严酷，只是一件外衣，用来掩盖他专业技能欠缺和工作经验不足而已。如果他综合素质都很强，哪里还用得着故作凶狠状来进行管理呢？
我们平时在工作中能够找到很多类似的事例，很多管理者总是板着脸，动不动就龙颜大怒，不停的骂人。这让大家都误以为“让下属畏惧”是管理者管好人的有效手段之一。诚然，在强压之下，下属会在一定程度上推进工作。可是若长期如此，可能会导致如下问题：
a.上下级间产生巨大隔阂，沟通严重不畅，从而可能会出现重大决策失误或是无法发现重大风险；
b.下级阳奉阴违和不积极主动工作等情况。表面上，员工是在做事，但实际上工作结果却没有实现最大化。
综上，让下属畏惧的管理者，必定不是有效的管理者。管理者要同时具备“严父慈母”的双重身份，在大是大非的问题上，一定要严厉、强硬；而在一般事情上，要注意和员工拉近距离，表现的宽厚、仁慈。一味强硬，会失去人心；一味仁慈，会降低执行力。所以，既不能让员工过于畏惧，也不能让员工根本不畏惧，管理者要把握好尺度。
（2）管理者几乎是无所不知，无所不能的。
一般情况下，企业在任用管理人员时，都会非常看重知识、技能等这些硬指标。这样的选择标准无可厚非，因为如果管理人员的知识、技能不扎实，就对某些具体的业务缺乏正确的判断，也无法对下属员工进行正确有效的指导。由于管理者一般情况下比普通员工优秀很多，很多人就会形成一个错觉，那就是管理者几乎是无所不知、无所不能的。但实际上，因为行业不同、专业限制、时间推移等原因，管理者根本不可能完全掌握所有相关业务知识。
那么，管理者要想胜任岗位，必须做好以下两项项工作：
a.终身学习，与时俱进。打铁还须自身硬。只有不断学习各种知识，方可不断提升管理人员工作能力，才能够服众；
b.学会借力，整合资源。管理者应该具备识别人才、培养人才、使用人才的能力。这样即便是自己不懂，也能够借用其他人员的知识和技能妥善开展工作。另外，管理者还可以通过咨询或是聘请外部机构来帮助自己开展工作。
总之，管理者不可能做到无所不知、无所不能，不断学习并增强自身知识架构，是根本之道；但也要学会借力，学会运用别人的资源，因为管理者精力是有限的，不可能掌握所有的知识和技能。最重要的是，管理者应该知道学什么、怎么学、从哪里学。这样，一旦发现问题时，才能够迅速的找到解决方法。
2、似非而是
（1）越高层的管理者，管理的事情越少，直接下属也越少。
以前一直有一个错觉，认为越高层管理者，管的人越多，管的事越多。比如我在写清华MBA申请材料时，还觉得自己所写的直接下属人数是不是太少了。在听过老师的第一堂管理思维与沟通课之后，才知道原来真实情况与我以前的想法正好相反，越是高层管理者，管理的直接下属越少。
究其原因，如果高层管理者天天还需要忙一些琐事，忙于对基层员工下达指令，那么他们就没有时间做战略决策等高层次工作。而且中层管理者也不得不根据高层管理者所提出的若干个细节要求进行调整，从而无法（也无心）提升主观能动性。最终一个企业可能就会变得像一个木偶一样，高层管理者把绳子牵一下，木偶动一点，高管不牵，木偶就不动。长此以往没有任何活力可言，而且整个企业的经营面临着非常高的高管决策失败风险。所以高管应该忙宏观战略决策，中层管理者应该忙具体经营管理，这样各司其职，有效分工，可以最大提升企业的经营效率和效果。最怕就是高管管的过多、过细，实际上可能不利于企业的发展。
（2）企业越大，高层管理者的声音越小。
原因和上面分析的差不多，企业越大，企业的员工应该听到的更多的是中层管理者的指令，而不应该更多是高层管理者发出的声音。对于大企业，更应该通过一整套完善的组织架构和制度体系，由其中的各级别人员实施良好的沟通、制衡和考评，让企业能够自动自发的进行运转，而不应该总是高层管理者今天发一个通告，明天发一个要求，通过行政指令的方式进行管理。表面上看，确实是牵一发而动全身，真是热闹，但是效率却大打折扣。对于大公司来说，高层管理者只要抓好了战略制定和监督考核，基本上工作就算完成了一大半。如果总裁把自己当成总经理，总经理把自己当成经理，经理把自己当成员工，员工把自己当成苦力，这样高层管理者的声音是大了，可是企业经营效率却会明显降低了 。
[本日志由 Leon 于 2011-11-27 09:45 PM 更新]
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