贵－自知之名，难－角色转换（《组织行为学》案例分析）
作者:Leon 日期:2012-01-09
Leon：此为《组织行为学》老师陈国权布置的小组案例作业，9000多字。我是参与者之一，可写死我了。
第一部分 案例内容介绍
1．人物背景介绍
1.1 人物A
（1）履历：
◎ 50年代生人，男性。美籍华人。双博士。是我国该行业内的首席专家及首席培训教授。
◎ 1989年至2002年留美。期间，在4家行业内企业担任要职，且被聘请为某东西方研究中心亚太地区行业研究员。
◎ 2002年回国，2002年至2008年期间，曾先后受聘于三家行内的领先企业。
◎ 2008年创立自己的公司。
（2）人物特点：
◎ 学术功底深厚，抛开东西方的行为文化差异，探求行业的本质核心，并以此为基础演化出切实可行的质量监控体系，该体系倍受行业专业人士的首肯，被认为是对行业瓶颈的有效突破，对此寄予厚望。
◎ 执着于事业理想，严守产品质量关。一心要向消费者提供对他们最有利的产品，从未在质量上妥协过。2002年至2008年期间先后离开三家行业领先企业的原因之一就是坚决不同意企业创始人降低质量标准的做法。
◎ 运营管理的智商和情商≈0。在他的概念中，认为他的质量监控系统是“万能”的，员工只要按照标准执行，公司就相安无事。完全无视公司运营管理体系的重要性。这构成了其先后离开三家行业领先企业的又一个重要原因。并且该负面影响扩散至其2008年初创办的企业，导致虽然产品倍受好评和认可，但由于运营无效率，无法将产品顺利地提供给消费者。在不到一年的时间里，公司濒临倒闭。
1.2 人物B
（1）履历
◎ 70年代生人。女性。
◎ 在行业内的优秀国际企业任职期间，以其出色的沟通能力和强有效的执行能力著称。是行业内担任同类高级职务的人中年纪最小的。
◎ 2005年有过于A共事的一段经历（A被聘请到B所在的公司）。
◎ 2009年加入了A创立的公司，持有公司股份。
（2）人物特点：
◎ 有事业理想，真心希望为消费者提供好东西。在结识了A之后，B对A的专业理念和质量体系高度认同，认为这是她能够实现事业理想的基础和前提。
◎ 具备对人和事的高度敏感性，沟通能力极强。在加入A创立的公司之后，面临的第一件事就是挽回员工对公司的信心，先留住人，才能做事。她不惜气力地跟每个人深谈，结果是没有一个人辞职。
◎ 执行力强。在不到半年的时间里，她对员工的承诺一一兑现，全体员工看到了公司可喜的变化，公司整体氛围开始向着良性的方向转变，人心稳定，事业渐旺。并且，她的行动力对员工产生了潜移默化的影响，个人风格逐渐转化为公司的行为风格。
◎ 对A在公司的地位和重要性高度首肯，对A的忠诚不仅仅来自于创业伙伴的约定，更来自对A的敬仰。B曾被不止一次地邀请加入别的公司，对方开出的条件之优越让常人瞠目，但都被B婉言拒绝，B给出的理由是“我对A有承诺，对这个团队有承诺，我相信我们能够一起做点事“。
◎ 十分懂得A的性格特点，能够耐心地与A沟通几乎所有的公司问题，并且在绝大多数情况下，双方能以公司的利益为出发点，达成共识。
1.3 员工心目中的A与B
（1）员工心目中的A
员工都认为A是他们的精神导师，他为员工们勾勒了一幅美丽的、充满了强烈社会成就感的画面，他们对A是仰视的、崇拜的。
但是，员工在日常运营管理工作中无法与A沟通。
首先，A给大家的感觉是比较情绪化的，心情好的时候，是个可爱的小老头，心情不好的时候看谁都不顺眼。
其次，A经常针对一件事前后给出迥然不同的两种意见，让员工无法执行。而究其原因，很可能只是持不同意见的人先后跟他进行了交流。
第三，A无法帮助他们分析在工作中遇到的问题，并从根本上修补产生问题的系统缺陷。
此外，A还经常会因为他们的某一个小错误而打电话长时间痛斥他们，挂断电话之后，员工只知道自己确实做错了，而且背负着沉重的精神压力，但是不知道该如何继续工作，充满迷茫（此时，他们都会转向B求救）。
（2）员工心目中的B
首先，B是员工心目中的“知心姐姐”，他们有任何问题都能够跟B坦诚的交流，共同寻找解决方案，B对他们来说是可信赖的、可依靠的。
其次，员工对B的工作方式十分认同，一个年轻女子用自己的人格魅力为员工打消顾虑、充分激发了他们的工作积极性和主动性。核心员工都有一个共同感受：在B的帮助下，他们找到了在公司这个平台上实现自身理想和价值的路径。因此，每个人都干劲十足。
第三，B成为员工和A之间的桥梁和缓冲器。A给员工制造的“迷惑“都能够被B化解，渐渐地，大家都习惯以 B的意见为最终执行意见。
最后，在B的带领下，员工们逐渐感受到团队的力量，寻找到被支持的感觉。大家可以毫无顾忌的一心放在工作上，因为个人的利益和价值实现与公司的利益和价值实现是一致的。
2．事件
2.1 A与B势场的转变
随着公司的不断发展壮大，员工对于操作标准的要求越来越熟悉，逐渐将标准要求的内容转变为工作习惯，在这种情况下，运营管理的重要性就越来越明显，大家已经学会了如何开展业务，于是开始关注工作的效率。
此时，虽然A依旧是总裁，B依旧是副总裁，但两人对公司的影响力发生了悄然的转变：
（1） 员工逐渐将A定位于业务专业性的权威。在专业问题上，员工对A钦佩不已，绝对信服。但在公司运营方面，身为创始人的A却逐渐淡出了大家的视野。
（2） B逐渐成了公司运营的“主心骨”，所有运营管理问题全都汇报给B。相比A而言，B与员工更加亲近、更加贴心，更像是团队中的一员，而不是高高在上的领袖。
若就现实情况而言，A与B，一个抓标准体系，一个抓运营管理，两人都是各自领域内的佼佼者，加之两人之间的默契，可以说构成了一个难得的组合。但后续的发展却是意料之外的。
2.2 A的爆发
一个投资公司与A所在公司将要签订的一纸投资协议使得A长期以来心底的阴暗面彻底彻底激发出来。
投资方十分清楚A的专业性和持续完善业务体系是公司业务得以发展的基础，也高度认可A在这方面的投入。同时，在探讨公司未来的扩张时，B的重要性不言而喻。
投资方希望A、B能发挥各自的长处，于是对A的控股地位给予了高度保障并表态公司必须坚定地落实操作标准的执行，同时也为B争取更多的管理权限，让B可以在运营方面拥有跟多的自主权。而此前A对B做的几乎所有事情都要过问，无论大小。并且出现过针对同一件事情员工从A、B处可以得到不同意见的情况，这极大地降低了公司的运营效率，并且会伤害A、B的威信。
可是，在协议签署现场出现的情况出乎所有人的意料：当A看到合同中有对B的运营权利保障条款后，当场就将协议撕毁扔掉。A歇斯底里的喝道：B在A的帮助和支持下成长起来的，之所以出现这样的合同，是因为B妄图借助投资方的力量夺权篡位。此时，B忍不住掉了泪。这些年的患难与共，居然还是没能得到A的信任。其实B非常了解A被三家企业辞退的经历，明白在公司控制权的问题上，A是极度缺乏安全感的，此前B一直是打算用实际行动一点一点地证明给A看：她只是希望公司能做好，而绝无任何非分之想。但没料到到头来还是没能得到信任。
3．后续发展
此后，A与B对公司的态度以及彼此的关系持续恶化：
◎ A无视他在管理上的能力缺失，强行地、越来越多地干涉公司的运营管理。更糟糕的是，在几乎不了解B和员工们逐渐搭建起来的运营体系的情况下，A对运营的干涉都是随机的，无论员工的反馈多么糟糕，他还是强行要按照自己的意愿行事。这种任性的行为让员工很无助，大家先是据理力争，但A却以“总裁“的身份来施加压力。员工们只能放弃抗拒，无奈间都转向B求救，而B已不再像从前那样挺身而出。
◎ B逐渐降低了其对公司的热情和无私的投入，相比以往事事都求120分的心态，在很多事情上不再与A据理力争，逐渐退回到A划定的“副“总裁身份中。B曾无奈地说”我觉得我对得起他个人，更对得起公司“。
◎ 随着A在深入运营管理过程中遇到的问题和阻力越来越多，他对B的怀疑也与日俱增，甚至要求不止一名员工检举揭发B的不当言辞和行为。当多名员工分别告诉B，A要求他们监视B的时候，B彻底放弃了，觉得遭到了人格的侮辱，要求退股。
第二部分 理论分析与评述
1. 个人性格分析
1.1 早年失败经历所造成的心理阴影
A与B的组合本是极近完美的搭档，A负责技术，B负责运营，在加上投资方的支持，在触手可及的未来就可以把公司做大做强。可现在B与A 离心离德，甚至动了分道扬镳的念头，投资协议嘎然而止，公司的前途更蒙上了阴影。
作为旁观者，我们很清楚地看到A本身的个性缺陷需要承担较多的责任——心中对安全感的缺失。
从组织行为学的学习中我们知道，早年的工作经历是一个人个性的决定性因素之一。A由于其卓越的专业才干先后被三家行内知名企业聘请，但由于人际沟通能力的缺乏，都难逃被公司解雇的恶运。
这些经历促使他下定决心成立自己的公司，给以前曾经解雇过他的公司一些颜色看看。但同时也在A心中留下的长久的心理阴影，他变得敏感多疑，极度缺乏安全感。最初B大刀阔斧顺利推动公司平稳运行确实让A觉得很省心，然而慢慢地他发现员工与B越来越近，而与自己越来越远，A就开始觉得担忧自己重蹈以前的覆辙，也开始怀疑B可能会有“纂权”之意。
而投资协议中对B运营权利的保障条款是压倒骆驼的最后一根稻草。A彻底地丧失了安全感，他认定B勾结了投资方想要赶他出局。于是他像准备大战风车的唐吉坷德一样地挥舞着宝剑坎向自己的假想敌。他让员工监视B，然而拥有良好群众基础的B马上从员工口中得知了此事。这些无谓的猜忌与过激的反应瓦解了A与B原该亲密无间的合作。
1.2 生物学角色与社会学交色长期分离所造成的情绪不稳定
除了过去的经历以外，生物学角色与社会学角色的长期分离也是造成A极端性格的原因。
A在其专业领取的天赋，使得他更为胜任技术专家的“生物学角色”，然而多年以来，他一直从事着一些管理上的岗位，而这些工作与自己特长基本不相符。
之所以出现这个问题，是因为A对自己的能力认识存在偏差。显而易见，A是一个高智商的人。他具有很好的知觉能力，归纳能力以及演绎能力。这使得他可以研究出切实可行的倍受专业人士首肯的质量监控体系。但A的情商却不高。从员工的描述中可以发现A在日常运营管理工作中无法与员工有效沟通，缺乏社交技能。而A在投资协议中更表现出了他过于情绪化，自我控制能力不足，不懂得换位思考的一面。
这样的A能胜任 CEO这样一个众所周知的对情商要求很高的职位吗？答案显而易见是否定的。然而他一厢情愿的认为专业能力强的人管理能力也一定很强，坚持专业、管理一把抓，而不愿假手于能力可以与他互补的B。A的个性与专长与从事的工作并不能实现较好的统一，这种“生物学角色”与“社会学角色”长期分离，造成了他心理上的一些阴影，使得性格容易走向极端。
1.3 年龄因素对A行为的影响
A大约60来岁年龄，这次创业对他来说，可能是这一生中实现自己“梦想”的最后一次机会了，所以他表现的尤为敏感、多疑，生怕丧失了自己的控制权。试想如果他正处于30-40岁左右年龄，人生还有大量的机会，在签署协议时，他可能会表现的大度得多。在中国官场上有大量的“60岁现象”，平时比较循规蹈矩的一个人，在退休前一两年就会出问题，就是因为感觉到机会越来越少，所以铤而走险。
2. 崇尚硬实力，不知软实力
A在从技术专家转型为公司管理者的过程中一直无视软实力的重要性也使得他无法很好的开展工作。
其实小到一个人，大到一个公司都有硬实力和软实力之分。
对于一个人来说硬实力是知识结构，学习能力，而软实力则是人际沟通能力；对于一个公司来说硬实力当然是公司的核心产品与技术，而软实力则是公司的运营管理体系。
软实力与硬实力是同等重要的。其实在当今的信息化社会，一个关键产品或技术上市后短短几天可能就会被模仿，一个公司的核心竞争力往往是其软实力。而A却固执地认为他所研发的质量监控体系是万能的，公司的运营管理无足轻重。就如同他认为自己掌握了专业技术就是万能的一样。一个不认可管理的重要性的管理者对于公司无疑是一场灾难。A如果无法打心眼里认可软实力，他就无法认识到B对公司的重要性，那么他对B或者其他任意一个合作者都将采取同样的态度。这个原本前景光明的公司也就难逃因管理不善而夭折襁褓的噩运。
3. 从企业家四个角色进行分析
成功的企业家往往身兼四个角色，设计者、政治家、布道者、学习变革者。设计者针对的是组织架构和流程体系，政治家针对的是企业利益分配与内部沟通，布道者针对的是企业文化、信仰以及愿景，学习变革者对应的是创新和可持续发展。只有这四个角色都能做到位，企业家所管理的企业才能够平稳运行、基业长青。
但案例中的A只是勉强算得上半个布道者，而且完全不具备政治家和学习变革者的特质。A因为专业上非常精通，而且掌握着公司的核心技术，被公司人员看作是精神领袖。但由于A重技术轻运营管理，使得公司一度濒临倒闭。而B则具备了设计者、政治家以及半个布道者的角色，在危急关头加盟该公司后，通过梳理工作流程，加强与员工沟通，做好团队建设，使得公司又重新焕发了活力。通过A、B两人的优势互补，若能把两个人看作是一个人的话，基本上符合成功企业家的四种角色定位。如果A与B如果长期平稳合作的话，其实是非常好的一对黄金搭档，有利于企业的长期平稳运行。
再看学习和变革者的角色。
A开始创业后，他的身份已经开始从科学家向企业家方向转变，从这个时候起，他就应该有意识的学习、培养和建立不同于以往的知识与技能体系，尤其是基本的管理常识方面。但是通过案例来看，他非常顽固，不仅不屑于去这些管理的基本常识，而且觉得这些基本常识毫无用处。作为一个学习和变革者，前提是要永远保持开放的空杯心态，乐于学习新的知识，善于通过各种途径、向各种不同的人进行学习。显然，A完全不具备这种前提。按道理说，A既然在学术上能够取得这么大的成就，学习能力必定远超常人的，之所以出现这么多令人啼笑皆非的问题完全因为在态度上完全不重视学习新的知识所致。究其态度不端正的原因，极有可能是因为过去他在学术上取得了辉煌成就，众人敬仰，使得他产生了虚幻的错觉，自认为无所不能，不仅在学术上而且在其他方面都远超普通人。显然，历史上有着无数血淋淋的现实都可以告诉我们，“成功是失败之母”，这一点在A身上体现得淋漓尽致。
所以，不管自己的过去如何辉煌，要想成为一个好的学习和变革者，观念上保持开放，放下架子虚心学习是非常重要的。
4. 从沟通方面进行分析
作为领导，必须要有一个好口才，否则不能很好的指挥和带领一个团队，也即沟通能力要非常强。A的沟通能力极度欠缺，例如：他说的话，员工听不懂，仿佛对牛弹琴；政策朝令夕改，缺乏一贯性，让员工无所适从；语气过于生硬，缺乏与员工良性互动；遇到问题缺乏耐心，动辄责骂下属；与B缺乏沟通，经常与B就同一事件发出不同声音（是否是故意的？）......更要命的是，长期以来A居然根本没有发现自己在沟通上存在极大的不足（或者是往往认为沟通不到位主要的责任在对方），所以往往是“沟而不通”。而反观B，是“既沟且通”，例如：B通常是A与员工之间交流的中介；员工从A处无法找到的答案从B处基本都能得到解答；B对员工较有耐心，得到员工的极大的信赖；其他人与A均不能良好沟通，但B能够......
要想做到有效沟通，我想最重要的还是“知己＋知彼”，只有做到了这一点，信息的发送者才能够有效的“编码”，便于接受者更好的“解码”，方能实现有效沟通。
1、知己，例如：
(1)我擅长什么，不擅长什么；
(2)我掌握的信息是否完全；
(3)我现在的心态平稳吗？
(4)我的语言会产生歧义吗？
(5)我沟通时机选择恰当吗？
... ...
2、知彼，例如：
(1)他是谁，他有什么特点（国籍、种族、文化、年龄）？
(2)他此刻心情如何？
(3)我表达了，他有表现出已经理解的神情了吗？
... ...
当事人必须摒弃“以自我为中心”的心态，才能真正的做到“知己知彼”。否则，“不知彼”是必然的，因为当事人根本就不能设身处地的考虑对方的感受。而且也不能做到”知己“，因为很多时候”当局者迷旁观者清“。一个以自我为中心的人往往不能虚心听取其他人的看法，导致他无法做到”知己“。通过案例中可以发现，A是一个极度以”自我为中心“的人，在他身上出现这么多的沟通上的问题根本不足为奇。
5. 分析小结
天下之大事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒者易破。唯君子之才品自不同，而业以为众推，其自负也常宜不肯下。于是为谋刻、为偏残、为执拗，不以舍己而从人，以佐国家之急。
——台湾中山大学入学学生必读
这个案例，运用组织行为学的知识在很多方面进行了分析，结果归拢来归拢去，发现分析的很多方面归根到底都绕不开一件事：那就是A曾经是一个强者。正因为他曾经强大过，使得他变得偏执、孤僻，自以为无所不能，习惯以自我为中心，而且极度害怕失败。正是他过去的所谓”成功经历“，给日后的失败埋下了伏笔。正所谓三十年河东三十年河西，这个世界变化是如此之快，如果因循守旧，不能跟上时代的步伐，过去的优势很容易转变为今天的劣势。这说明时刻保持空杯心态，谨慎刻苦，业业兢兢，不断学习是多么重要。
第三部分 案例启示
本案例来源于真实的商业实践，在我们身边，也不乏相似的案例。在如今的商业社会，我们不禁要问，商业模式、企业创新能力、融资能力、执行力、团队协作、团队领袖性格、利益分配机制等诸多影响企业发展、尤其是影响初创型企业生存的因素中，究竟哪些更为重要。
就这个案例而言，我们从中得到了如下启示：
1. 企业创始人如何“走下神坛”
首先，现在让我们来看一个上帝和牧师的故事。
很久以前，上帝高高在上，是伟大的精神领袖。而牧师是连接普通人与上帝之间的重要纽带。上帝用”上帝文“向牧师下达教义，而牧师则针对不同的信徒的具体情况，使用中文、英文、阿拉伯文、印度文等向他们布道。
由于牧师兢兢业业，工作努力，善于说理，深受信徒们的爱戴，所以上帝的信徒也越来越多。难以预料的是，时间一长，上帝就开始”羡慕嫉妒恨“起来，认为牧师居然胆敢抢夺自己的光环。有一天上帝终于忍不住了，从天上跳将下来，一脚踢开了牧师，向信徒们大叫道”他是假上帝，我才是真上帝“。可是信徒们哪里听得懂什么”上帝文“？这下，信徒们四散奔逃。
这种情景熟悉吗？其实说的就是A与B之间的故事。通过这个故事我们可以看到，即便是上帝也不可能亲自去做任何事情，他同样也需要其他人的帮助和支持。当上帝也开始对帮助他的人”羡慕嫉妒恨“的时候，就是他失败的时候。
可能A会争辩说，我之所以这么做，是因为我对这个企业爱得深沉。诚然，企业的确是A一手创办起来的，就好像是自己的孩子一样，无比珍惜。可是，这是真正的”爱“吗？真正爱自己孩子的家长，都会为孩子考入一个好学校、找到一个好老师、找一份好工作、遇到一个好领导感到骄傲自豪。虽然随着孩子一天天长大，逐渐在远离自己，但是家长仍然感到无比的满足。这才是伟大的爱啊，正是因为家长为了孩子将来的前途着想（大目标），不惜放弃一些自己的私利（小目标）。倘若家长担心孩子今后会远离自己，就不给孩子找好老师，不让孩子出去工作，总是把孩子留在自己身边，那这根本不是爱，而是自私的表现。
有很多大企业的创始人对待自己的企业正是像绝大多数家长一样，为了企业实现发展壮大、基业长青的宏伟目标，不惜牺牲一些个人利益。比如东软的董事长刘积仁，他能够包容曾经与自己有矛盾的人，也能够容许员工提出各种各样的反对意见。再比如华为的董事长任正非，他把自己的股份稀释到了少到1.7%几乎是微乎其微的地步，而把绝大多数的股份都分给了自己的员工。东软和华为为什么能做得这么大？这和两位领导人为了企业的长远利益着想，而不是仅仅为了个人利益着想是根本分不开的。
A这么做，表面上是在”爱“企业，实际上是在”害“企业。表面上，他为自己谋得了”面子“，实际上却失去了”里子“。A的企业与东软、华为比较起来，明显不可能再有长大的机会了。
所以，当企业创始人发现自己的光环开始逐渐褪色的时候，这往往是企业开始走向良性循环，不再依赖人治的表现。在这个期间段里，企业创始人必定会经历一段时期的心理落差。可是，这种落差与企业的蒸蒸日上比起来，又算得了什么呢？
2. 创业者要尽早发现自己的短板
创业者的普遍特征是有激情、有梦想、有技术、有能力，然而事实上，往往不存在完美的创业者。
作为一个创业者，在事业发展初期，能够通过小的错误和偏差及时发现自己的短板，并对症下药，对企业的健康成长壮大至关重要。本案例中A在很多方面极为出色，可他却是一个管理的弱智和性格缺陷者，如果及时发现并改善，相信不会有企业今天的后果。
3. 创业者要学会善待和包容自己的合作伙伴
对创业者来说，一个理想的合作伙伴就如同地点对房地产的重要性一样。一间房子，怎么改都行，就是不能改它的地点。对于创业者而言，要改变想法是很容易的，但是要改换合作伙伴就很难了。而每一个创业者能够取得成功，都离不开创立者的共同合作和努力。一个理想的合作伙伴就是创业者的左膀右臂，在各方面对创业者的不足进行补位。原本A与B二人是完美的互补型组合，却因为A对B的不信任和嫉妒，导致公司的发展偏离预定轨道。创业者的胸怀有多大，企业就能做多大，此言不虚，对合作伙伴博大的胸怀，常常能够迸发出1+1＞2的效果。
4. 创业者要学会沟通
创业者担负着在企业诞生之初建立企业与所有利息相关者之间关系的重任。员工、合作伙伴、投资方、客户等等等等，太多的利益相关方需要创业者去协调，每方的利益诉求不同，语言体系不同，这些对于创业者来说都是巨大的挑战。
5. 创业的心态
在案例中，投资人对于B的青睐让A感受到了威胁与不安。在探讨融资后，A开始感受到自己对企业的控制力被逐渐稀释。而实际上，投资方是认可B的管理能力，是对A与B合作运营下企业的未来有信心。此时，作为创业者的A，应该更加意识到B对企业发展的重要程度，进一步放权给B去施展。
创业往简单里说，就是做蛋糕和分蛋糕的问题。有的企业家一直在分蛋糕，结果蛋糕却越变越大。比如牛根生，一轮一轮为蒙牛引入投资者，逐渐将自己股权稀释，而他本人的股权价值却不断增长，直至最终卖给中粮，全身而退；华为任正非为了让管理层有更大的积极性，将自己的股权逐渐让渡给管理层和员工，最终自己仅持有不到2%的股权，然而却把华为这块大蛋糕做成了业内的领跑者。
第一部分 案例内容介绍
1．人物背景介绍
1.1 人物A
（1）履历：
◎ 50年代生人，男性。美籍华人。双博士。是我国该行业内的首席专家及首席培训教授。
◎ 1989年至2002年留美。期间，在4家行业内企业担任要职，且被聘请为某东西方研究中心亚太地区行业研究员。
◎ 2002年回国，2002年至2008年期间，曾先后受聘于三家行内的领先企业。
◎ 2008年创立自己的公司。
（2）人物特点：
◎ 学术功底深厚，抛开东西方的行为文化差异，探求行业的本质核心，并以此为基础演化出切实可行的质量监控体系，该体系倍受行业专业人士的首肯，被认为是对行业瓶颈的有效突破，对此寄予厚望。
◎ 执着于事业理想，严守产品质量关。一心要向消费者提供对他们最有利的产品，从未在质量上妥协过。2002年至2008年期间先后离开三家行业领先企业的原因之一就是坚决不同意企业创始人降低质量标准的做法。
◎ 运营管理的智商和情商≈0。在他的概念中，认为他的质量监控系统是“万能”的，员工只要按照标准执行，公司就相安无事。完全无视公司运营管理体系的重要性。这构成了其先后离开三家行业领先企业的又一个重要原因。并且该负面影响扩散至其2008年初创办的企业，导致虽然产品倍受好评和认可，但由于运营无效率，无法将产品顺利地提供给消费者。在不到一年的时间里，公司濒临倒闭。
1.2 人物B
（1）履历
◎ 70年代生人。女性。
◎ 在行业内的优秀国际企业任职期间，以其出色的沟通能力和强有效的执行能力著称。是行业内担任同类高级职务的人中年纪最小的。
◎ 2005年有过于A共事的一段经历（A被聘请到B所在的公司）。
◎ 2009年加入了A创立的公司，持有公司股份。
（2）人物特点：
◎ 有事业理想，真心希望为消费者提供好东西。在结识了A之后，B对A的专业理念和质量体系高度认同，认为这是她能够实现事业理想的基础和前提。
◎ 具备对人和事的高度敏感性，沟通能力极强。在加入A创立的公司之后，面临的第一件事就是挽回员工对公司的信心，先留住人，才能做事。她不惜气力地跟每个人深谈，结果是没有一个人辞职。
◎ 执行力强。在不到半年的时间里，她对员工的承诺一一兑现，全体员工看到了公司可喜的变化，公司整体氛围开始向着良性的方向转变，人心稳定，事业渐旺。并且，她的行动力对员工产生了潜移默化的影响，个人风格逐渐转化为公司的行为风格。
◎ 对A在公司的地位和重要性高度首肯，对A的忠诚不仅仅来自于创业伙伴的约定，更来自对A的敬仰。B曾被不止一次地邀请加入别的公司，对方开出的条件之优越让常人瞠目，但都被B婉言拒绝，B给出的理由是“我对A有承诺，对这个团队有承诺，我相信我们能够一起做点事“。
◎ 十分懂得A的性格特点，能够耐心地与A沟通几乎所有的公司问题，并且在绝大多数情况下，双方能以公司的利益为出发点，达成共识。
1.3 员工心目中的A与B
（1）员工心目中的A
员工都认为A是他们的精神导师，他为员工们勾勒了一幅美丽的、充满了强烈社会成就感的画面，他们对A是仰视的、崇拜的。
但是，员工在日常运营管理工作中无法与A沟通。
首先，A给大家的感觉是比较情绪化的，心情好的时候，是个可爱的小老头，心情不好的时候看谁都不顺眼。
其次，A经常针对一件事前后给出迥然不同的两种意见，让员工无法执行。而究其原因，很可能只是持不同意见的人先后跟他进行了交流。
第三，A无法帮助他们分析在工作中遇到的问题，并从根本上修补产生问题的系统缺陷。
此外，A还经常会因为他们的某一个小错误而打电话长时间痛斥他们，挂断电话之后，员工只知道自己确实做错了，而且背负着沉重的精神压力，但是不知道该如何继续工作，充满迷茫（此时，他们都会转向B求救）。
（2）员工心目中的B
首先，B是员工心目中的“知心姐姐”，他们有任何问题都能够跟B坦诚的交流，共同寻找解决方案，B对他们来说是可信赖的、可依靠的。
其次，员工对B的工作方式十分认同，一个年轻女子用自己的人格魅力为员工打消顾虑、充分激发了他们的工作积极性和主动性。核心员工都有一个共同感受：在B的帮助下，他们找到了在公司这个平台上实现自身理想和价值的路径。因此，每个人都干劲十足。
第三，B成为员工和A之间的桥梁和缓冲器。A给员工制造的“迷惑“都能够被B化解，渐渐地，大家都习惯以 B的意见为最终执行意见。
最后，在B的带领下，员工们逐渐感受到团队的力量，寻找到被支持的感觉。大家可以毫无顾忌的一心放在工作上，因为个人的利益和价值实现与公司的利益和价值实现是一致的。
2．事件
2.1 A与B势场的转变
随着公司的不断发展壮大，员工对于操作标准的要求越来越熟悉，逐渐将标准要求的内容转变为工作习惯，在这种情况下，运营管理的重要性就越来越明显，大家已经学会了如何开展业务，于是开始关注工作的效率。
此时，虽然A依旧是总裁，B依旧是副总裁，但两人对公司的影响力发生了悄然的转变：
（1） 员工逐渐将A定位于业务专业性的权威。在专业问题上，员工对A钦佩不已，绝对信服。但在公司运营方面，身为创始人的A却逐渐淡出了大家的视野。
（2） B逐渐成了公司运营的“主心骨”，所有运营管理问题全都汇报给B。相比A而言，B与员工更加亲近、更加贴心，更像是团队中的一员，而不是高高在上的领袖。
若就现实情况而言，A与B，一个抓标准体系，一个抓运营管理，两人都是各自领域内的佼佼者，加之两人之间的默契，可以说构成了一个难得的组合。但后续的发展却是意料之外的。
2.2 A的爆发
一个投资公司与A所在公司将要签订的一纸投资协议使得A长期以来心底的阴暗面彻底彻底激发出来。
投资方十分清楚A的专业性和持续完善业务体系是公司业务得以发展的基础，也高度认可A在这方面的投入。同时，在探讨公司未来的扩张时，B的重要性不言而喻。
投资方希望A、B能发挥各自的长处，于是对A的控股地位给予了高度保障并表态公司必须坚定地落实操作标准的执行，同时也为B争取更多的管理权限，让B可以在运营方面拥有跟多的自主权。而此前A对B做的几乎所有事情都要过问，无论大小。并且出现过针对同一件事情员工从A、B处可以得到不同意见的情况，这极大地降低了公司的运营效率，并且会伤害A、B的威信。
可是，在协议签署现场出现的情况出乎所有人的意料：当A看到合同中有对B的运营权利保障条款后，当场就将协议撕毁扔掉。A歇斯底里的喝道：B在A的帮助和支持下成长起来的，之所以出现这样的合同，是因为B妄图借助投资方的力量夺权篡位。此时，B忍不住掉了泪。这些年的患难与共，居然还是没能得到A的信任。其实B非常了解A被三家企业辞退的经历，明白在公司控制权的问题上，A是极度缺乏安全感的，此前B一直是打算用实际行动一点一点地证明给A看：她只是希望公司能做好，而绝无任何非分之想。但没料到到头来还是没能得到信任。
3．后续发展
此后，A与B对公司的态度以及彼此的关系持续恶化：
◎ A无视他在管理上的能力缺失，强行地、越来越多地干涉公司的运营管理。更糟糕的是，在几乎不了解B和员工们逐渐搭建起来的运营体系的情况下，A对运营的干涉都是随机的，无论员工的反馈多么糟糕，他还是强行要按照自己的意愿行事。这种任性的行为让员工很无助，大家先是据理力争，但A却以“总裁“的身份来施加压力。员工们只能放弃抗拒，无奈间都转向B求救，而B已不再像从前那样挺身而出。
◎ B逐渐降低了其对公司的热情和无私的投入，相比以往事事都求120分的心态，在很多事情上不再与A据理力争，逐渐退回到A划定的“副“总裁身份中。B曾无奈地说”我觉得我对得起他个人，更对得起公司“。
◎ 随着A在深入运营管理过程中遇到的问题和阻力越来越多，他对B的怀疑也与日俱增，甚至要求不止一名员工检举揭发B的不当言辞和行为。当多名员工分别告诉B，A要求他们监视B的时候，B彻底放弃了，觉得遭到了人格的侮辱，要求退股。
第二部分 理论分析与评述
1. 个人性格分析
1.1 早年失败经历所造成的心理阴影
A与B的组合本是极近完美的搭档，A负责技术，B负责运营，在加上投资方的支持，在触手可及的未来就可以把公司做大做强。可现在B与A 离心离德，甚至动了分道扬镳的念头，投资协议嘎然而止，公司的前途更蒙上了阴影。
作为旁观者，我们很清楚地看到A本身的个性缺陷需要承担较多的责任——心中对安全感的缺失。
从组织行为学的学习中我们知道，早年的工作经历是一个人个性的决定性因素之一。A由于其卓越的专业才干先后被三家行内知名企业聘请，但由于人际沟通能力的缺乏，都难逃被公司解雇的恶运。
这些经历促使他下定决心成立自己的公司，给以前曾经解雇过他的公司一些颜色看看。但同时也在A心中留下的长久的心理阴影，他变得敏感多疑，极度缺乏安全感。最初B大刀阔斧顺利推动公司平稳运行确实让A觉得很省心，然而慢慢地他发现员工与B越来越近，而与自己越来越远，A就开始觉得担忧自己重蹈以前的覆辙，也开始怀疑B可能会有“纂权”之意。
而投资协议中对B运营权利的保障条款是压倒骆驼的最后一根稻草。A彻底地丧失了安全感，他认定B勾结了投资方想要赶他出局。于是他像准备大战风车的唐吉坷德一样地挥舞着宝剑坎向自己的假想敌。他让员工监视B，然而拥有良好群众基础的B马上从员工口中得知了此事。这些无谓的猜忌与过激的反应瓦解了A与B原该亲密无间的合作。
1.2 生物学角色与社会学交色长期分离所造成的情绪不稳定
除了过去的经历以外，生物学角色与社会学角色的长期分离也是造成A极端性格的原因。
A在其专业领取的天赋，使得他更为胜任技术专家的“生物学角色”，然而多年以来，他一直从事着一些管理上的岗位，而这些工作与自己特长基本不相符。
之所以出现这个问题，是因为A对自己的能力认识存在偏差。显而易见，A是一个高智商的人。他具有很好的知觉能力，归纳能力以及演绎能力。这使得他可以研究出切实可行的倍受专业人士首肯的质量监控体系。但A的情商却不高。从员工的描述中可以发现A在日常运营管理工作中无法与员工有效沟通，缺乏社交技能。而A在投资协议中更表现出了他过于情绪化，自我控制能力不足，不懂得换位思考的一面。
这样的A能胜任 CEO这样一个众所周知的对情商要求很高的职位吗？答案显而易见是否定的。然而他一厢情愿的认为专业能力强的人管理能力也一定很强，坚持专业、管理一把抓，而不愿假手于能力可以与他互补的B。A的个性与专长与从事的工作并不能实现较好的统一，这种“生物学角色”与“社会学角色”长期分离，造成了他心理上的一些阴影，使得性格容易走向极端。
1.3 年龄因素对A行为的影响
A大约60来岁年龄，这次创业对他来说，可能是这一生中实现自己“梦想”的最后一次机会了，所以他表现的尤为敏感、多疑，生怕丧失了自己的控制权。试想如果他正处于30-40岁左右年龄，人生还有大量的机会，在签署协议时，他可能会表现的大度得多。在中国官场上有大量的“60岁现象”，平时比较循规蹈矩的一个人，在退休前一两年就会出问题，就是因为感觉到机会越来越少，所以铤而走险。
2. 崇尚硬实力，不知软实力
A在从技术专家转型为公司管理者的过程中一直无视软实力的重要性也使得他无法很好的开展工作。
其实小到一个人，大到一个公司都有硬实力和软实力之分。
对于一个人来说硬实力是知识结构，学习能力，而软实力则是人际沟通能力；对于一个公司来说硬实力当然是公司的核心产品与技术，而软实力则是公司的运营管理体系。
软实力与硬实力是同等重要的。其实在当今的信息化社会，一个关键产品或技术上市后短短几天可能就会被模仿，一个公司的核心竞争力往往是其软实力。而A却固执地认为他所研发的质量监控体系是万能的，公司的运营管理无足轻重。就如同他认为自己掌握了专业技术就是万能的一样。一个不认可管理的重要性的管理者对于公司无疑是一场灾难。A如果无法打心眼里认可软实力，他就无法认识到B对公司的重要性，那么他对B或者其他任意一个合作者都将采取同样的态度。这个原本前景光明的公司也就难逃因管理不善而夭折襁褓的噩运。
3. 从企业家四个角色进行分析
成功的企业家往往身兼四个角色，设计者、政治家、布道者、学习变革者。设计者针对的是组织架构和流程体系，政治家针对的是企业利益分配与内部沟通，布道者针对的是企业文化、信仰以及愿景，学习变革者对应的是创新和可持续发展。只有这四个角色都能做到位，企业家所管理的企业才能够平稳运行、基业长青。
但案例中的A只是勉强算得上半个布道者，而且完全不具备政治家和学习变革者的特质。A因为专业上非常精通，而且掌握着公司的核心技术，被公司人员看作是精神领袖。但由于A重技术轻运营管理，使得公司一度濒临倒闭。而B则具备了设计者、政治家以及半个布道者的角色，在危急关头加盟该公司后，通过梳理工作流程，加强与员工沟通，做好团队建设，使得公司又重新焕发了活力。通过A、B两人的优势互补，若能把两个人看作是一个人的话，基本上符合成功企业家的四种角色定位。如果A与B如果长期平稳合作的话，其实是非常好的一对黄金搭档，有利于企业的长期平稳运行。
再看学习和变革者的角色。
A开始创业后，他的身份已经开始从科学家向企业家方向转变，从这个时候起，他就应该有意识的学习、培养和建立不同于以往的知识与技能体系，尤其是基本的管理常识方面。但是通过案例来看，他非常顽固，不仅不屑于去这些管理的基本常识，而且觉得这些基本常识毫无用处。作为一个学习和变革者，前提是要永远保持开放的空杯心态，乐于学习新的知识，善于通过各种途径、向各种不同的人进行学习。显然，A完全不具备这种前提。按道理说，A既然在学术上能够取得这么大的成就，学习能力必定远超常人的，之所以出现这么多令人啼笑皆非的问题完全因为在态度上完全不重视学习新的知识所致。究其态度不端正的原因，极有可能是因为过去他在学术上取得了辉煌成就，众人敬仰，使得他产生了虚幻的错觉，自认为无所不能，不仅在学术上而且在其他方面都远超普通人。显然，历史上有着无数血淋淋的现实都可以告诉我们，“成功是失败之母”，这一点在A身上体现得淋漓尽致。
所以，不管自己的过去如何辉煌，要想成为一个好的学习和变革者，观念上保持开放，放下架子虚心学习是非常重要的。
4. 从沟通方面进行分析
作为领导，必须要有一个好口才，否则不能很好的指挥和带领一个团队，也即沟通能力要非常强。A的沟通能力极度欠缺，例如：他说的话，员工听不懂，仿佛对牛弹琴；政策朝令夕改，缺乏一贯性，让员工无所适从；语气过于生硬，缺乏与员工良性互动；遇到问题缺乏耐心，动辄责骂下属；与B缺乏沟通，经常与B就同一事件发出不同声音（是否是故意的？）......更要命的是，长期以来A居然根本没有发现自己在沟通上存在极大的不足（或者是往往认为沟通不到位主要的责任在对方），所以往往是“沟而不通”。而反观B，是“既沟且通”，例如：B通常是A与员工之间交流的中介；员工从A处无法找到的答案从B处基本都能得到解答；B对员工较有耐心，得到员工的极大的信赖；其他人与A均不能良好沟通，但B能够......
要想做到有效沟通，我想最重要的还是“知己＋知彼”，只有做到了这一点，信息的发送者才能够有效的“编码”，便于接受者更好的“解码”，方能实现有效沟通。
1、知己，例如：
(1)我擅长什么，不擅长什么；
(2)我掌握的信息是否完全；
(3)我现在的心态平稳吗？
(4)我的语言会产生歧义吗？
(5)我沟通时机选择恰当吗？
... ...
2、知彼，例如：
(1)他是谁，他有什么特点（国籍、种族、文化、年龄）？
(2)他此刻心情如何？
(3)我表达了，他有表现出已经理解的神情了吗？
... ...
当事人必须摒弃“以自我为中心”的心态，才能真正的做到“知己知彼”。否则，“不知彼”是必然的，因为当事人根本就不能设身处地的考虑对方的感受。而且也不能做到”知己“，因为很多时候”当局者迷旁观者清“。一个以自我为中心的人往往不能虚心听取其他人的看法，导致他无法做到”知己“。通过案例中可以发现，A是一个极度以”自我为中心“的人，在他身上出现这么多的沟通上的问题根本不足为奇。
5. 分析小结
天下之大事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒者易破。唯君子之才品自不同，而业以为众推，其自负也常宜不肯下。于是为谋刻、为偏残、为执拗，不以舍己而从人，以佐国家之急。
——台湾中山大学入学学生必读
这个案例，运用组织行为学的知识在很多方面进行了分析，结果归拢来归拢去，发现分析的很多方面归根到底都绕不开一件事：那就是A曾经是一个强者。正因为他曾经强大过，使得他变得偏执、孤僻，自以为无所不能，习惯以自我为中心，而且极度害怕失败。正是他过去的所谓”成功经历“，给日后的失败埋下了伏笔。正所谓三十年河东三十年河西，这个世界变化是如此之快，如果因循守旧，不能跟上时代的步伐，过去的优势很容易转变为今天的劣势。这说明时刻保持空杯心态，谨慎刻苦，业业兢兢，不断学习是多么重要。
第三部分 案例启示
本案例来源于真实的商业实践，在我们身边，也不乏相似的案例。在如今的商业社会，我们不禁要问，商业模式、企业创新能力、融资能力、执行力、团队协作、团队领袖性格、利益分配机制等诸多影响企业发展、尤其是影响初创型企业生存的因素中，究竟哪些更为重要。
就这个案例而言，我们从中得到了如下启示：
1. 企业创始人如何“走下神坛”
首先，现在让我们来看一个上帝和牧师的故事。
很久以前，上帝高高在上，是伟大的精神领袖。而牧师是连接普通人与上帝之间的重要纽带。上帝用”上帝文“向牧师下达教义，而牧师则针对不同的信徒的具体情况，使用中文、英文、阿拉伯文、印度文等向他们布道。
由于牧师兢兢业业，工作努力，善于说理，深受信徒们的爱戴，所以上帝的信徒也越来越多。难以预料的是，时间一长，上帝就开始”羡慕嫉妒恨“起来，认为牧师居然胆敢抢夺自己的光环。有一天上帝终于忍不住了，从天上跳将下来，一脚踢开了牧师，向信徒们大叫道”他是假上帝，我才是真上帝“。可是信徒们哪里听得懂什么”上帝文“？这下，信徒们四散奔逃。
这种情景熟悉吗？其实说的就是A与B之间的故事。通过这个故事我们可以看到，即便是上帝也不可能亲自去做任何事情，他同样也需要其他人的帮助和支持。当上帝也开始对帮助他的人”羡慕嫉妒恨“的时候，就是他失败的时候。
可能A会争辩说，我之所以这么做，是因为我对这个企业爱得深沉。诚然，企业的确是A一手创办起来的，就好像是自己的孩子一样，无比珍惜。可是，这是真正的”爱“吗？真正爱自己孩子的家长，都会为孩子考入一个好学校、找到一个好老师、找一份好工作、遇到一个好领导感到骄傲自豪。虽然随着孩子一天天长大，逐渐在远离自己，但是家长仍然感到无比的满足。这才是伟大的爱啊，正是因为家长为了孩子将来的前途着想（大目标），不惜放弃一些自己的私利（小目标）。倘若家长担心孩子今后会远离自己，就不给孩子找好老师，不让孩子出去工作，总是把孩子留在自己身边，那这根本不是爱，而是自私的表现。
有很多大企业的创始人对待自己的企业正是像绝大多数家长一样，为了企业实现发展壮大、基业长青的宏伟目标，不惜牺牲一些个人利益。比如东软的董事长刘积仁，他能够包容曾经与自己有矛盾的人，也能够容许员工提出各种各样的反对意见。再比如华为的董事长任正非，他把自己的股份稀释到了少到1.7%几乎是微乎其微的地步，而把绝大多数的股份都分给了自己的员工。东软和华为为什么能做得这么大？这和两位领导人为了企业的长远利益着想，而不是仅仅为了个人利益着想是根本分不开的。
A这么做，表面上是在”爱“企业，实际上是在”害“企业。表面上，他为自己谋得了”面子“，实际上却失去了”里子“。A的企业与东软、华为比较起来，明显不可能再有长大的机会了。
所以，当企业创始人发现自己的光环开始逐渐褪色的时候，这往往是企业开始走向良性循环，不再依赖人治的表现。在这个期间段里，企业创始人必定会经历一段时期的心理落差。可是，这种落差与企业的蒸蒸日上比起来，又算得了什么呢？
2. 创业者要尽早发现自己的短板
创业者的普遍特征是有激情、有梦想、有技术、有能力，然而事实上，往往不存在完美的创业者。
作为一个创业者，在事业发展初期，能够通过小的错误和偏差及时发现自己的短板，并对症下药，对企业的健康成长壮大至关重要。本案例中A在很多方面极为出色，可他却是一个管理的弱智和性格缺陷者，如果及时发现并改善，相信不会有企业今天的后果。
3. 创业者要学会善待和包容自己的合作伙伴
对创业者来说，一个理想的合作伙伴就如同地点对房地产的重要性一样。一间房子，怎么改都行，就是不能改它的地点。对于创业者而言，要改变想法是很容易的，但是要改换合作伙伴就很难了。而每一个创业者能够取得成功，都离不开创立者的共同合作和努力。一个理想的合作伙伴就是创业者的左膀右臂，在各方面对创业者的不足进行补位。原本A与B二人是完美的互补型组合，却因为A对B的不信任和嫉妒，导致公司的发展偏离预定轨道。创业者的胸怀有多大，企业就能做多大，此言不虚，对合作伙伴博大的胸怀，常常能够迸发出1+1＞2的效果。
4. 创业者要学会沟通
创业者担负着在企业诞生之初建立企业与所有利息相关者之间关系的重任。员工、合作伙伴、投资方、客户等等等等，太多的利益相关方需要创业者去协调，每方的利益诉求不同，语言体系不同，这些对于创业者来说都是巨大的挑战。
5. 创业的心态
在案例中，投资人对于B的青睐让A感受到了威胁与不安。在探讨融资后，A开始感受到自己对企业的控制力被逐渐稀释。而实际上，投资方是认可B的管理能力，是对A与B合作运营下企业的未来有信心。此时，作为创业者的A，应该更加意识到B对企业发展的重要程度，进一步放权给B去施展。
创业往简单里说，就是做蛋糕和分蛋糕的问题。有的企业家一直在分蛋糕，结果蛋糕却越变越大。比如牛根生，一轮一轮为蒙牛引入投资者，逐渐将自己股权稀释，而他本人的股权价值却不断增长，直至最终卖给中粮，全身而退；华为任正非为了让管理层有更大的积极性，将自己的股权逐渐让渡给管理层和员工，最终自己仅持有不到2%的股权，然而却把华为这块大蛋糕做成了业内的领跑者。
[本日志由 Leon 于 2012-01-09 10:50 PM 更新]
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