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[ZT]狐狸的管理学之收买人心

作者:Leon 日期:2005-10-21

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Leon：这是一篇对企业管理－尤其是人事管理的指导性文章，另外还对小企业从小到大的发展战略以及将会遇到的一些问题给出例子进行解剖析，对于初中级管理层人员以及私营业主有非常强的实用性。

在完成员工的选拔、基本的观察员工划分之后，狐狸开始淘汰他的员工了，不过发生了他意想不到的情况。

麻雀是辛辛苦苦跟着狐狸几年的“老人”了，也算是给狐狸立下了汗马功劳－－那个时候狐狸公司还没有成立呢。麻雀是狐狸公司得力的技术人员和生产骨干。而且关键时刻他还是很能解决问题的，狐狸还是对麻雀宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方真个如胶似漆，宛如蜜月情侣。

狐狸颇为得意：“一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？” 不断，利润大增。

但是随着年龄的增长，麻雀的头脑不灵便，眼睛也不大好使了，他能按时的完成任务的越来越少了。而且几年麻雀下来满脑子只有钞票美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪，眼珠子整天贼溜溜地转。

和老板觥筹交措、酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：“我是骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？”

开始时借意暗示，果然得手；继而便公开讲数，得寸进尺，私欲一发不可收拾。稍不遂意便带头怠工，再以跳槽相威胁......

狐狸暗下心计，从新员工中找了一只乌鸦，经过简单训练，便让乌鸦和麻雀一起工作。很快，乌鸦学会了麻雀所有的本领，狐狸也很是高兴。

乌鸦自然也很知足：只干了一点微不足道的工作，狐狸就对自己这么好，于是一个个拼命地为狐狸工作。

而那麻雀就惨了，在验货之际做了手脚，被狐狸发现。不久，麻雀就成了狐狸公司辞退的一名员工。

一日，几只年轻的员工突然集体罢工，任凭经理们如何驱施，也不肯下继续工作。人事部的水牛经理对抱怨说：“狐总待你们不薄呀，每有给你们不底的工资，住着舒适的办工室内工作，时不时还让你们休个假。你们怎么不思回报，怎么这么没良心呀！”

一只年轻的白鹅发话了：“水牛经理呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但几年过后，我们老了，还不落个像麻雀一样的下场？”

水牛经理如实给狐狸报告员工们的回答。

狐狸想了想：“伴随着公司的管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层次也在逐步提高。工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重将来的保障机制，以及精神上的享受和“自我实现”。新员工们从最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“有所保障”，就反映了渐进的职业需求。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“白鹅”们的罢工。

换位思考，把我换到员工的位置上去，我也希望我的工作有保障啊！

不管大家的癖好怎么千差万别，总有一些是大家共同喜欢的东西、关心的东西。我在具体事情上要了解下属的想法，影响下属，甚至要对下属的喜好有所把握；在大的方面，我要知道下属想追求什么，引导我的员工与我有共同的追求，同时并满足下属的需要。

于是，狐狸决定主持第一次正式的员工大会。这个时候，他应该怎样鼓动他的新员工呢？

“欢迎回家来，我的亲人们！”在雷鸣般的掌声中，狐狸张开双臂，站在会议室的一头，高喊着这句话。“在我眼里，以后公司就是我们的家了，就是我们的狐狸公司。几个月前，公司的员工在我家里上班－－我们只是个小公司，所以员工们就像是我的家里人；今天，偌大一个会议室已经装不下我们的亲人们－－我们还是一个不大的公司；我希望再过几年，我们狐狸公司的员工大会可以放在万人的森林体育馆中举行。”

为了赋予员工们使命感，狐狸用他的小眼睛瞄了瞄他的“亲人们”，继续以他的“伟大使命”鼓动员工：“这些梦想是我从来没有改变，我希望你们也将是没有改变。未来，我们会发展得更加快，因为有了你们的加入，特别是新员工的加入。我相信在两年内森林中将发生巨大的变化，这个变化一定是由我们狐狸公司的发展带来的。”

他又高调向员工们表示：公司的前景非常乐观，但是未来公司的发展依靠的不仅仅是客户数量、服务质量、技术的先进，更重要的还有产品本身，而这正是我们公司最大的优势。

“将员工团结在同一个目标之下，并赋予其使命感，让新员工参与进来公司的发展，这是后调动新员工的最佳做法。”狐狸对自己的演讲自我赞赏道。

　“我们面临公司的高速发展，我提醒大家，在未来一两年内，我们公司可能有一些灾难，可能是我们所有人的灾难。这种灾难会让我们感到痛苦、感到沮丧，甚至会让我们烦燥。我们的狐狸公司还太年轻，我们的员工平均年龄大概不到30岁，这个年龄段的人激情来得快、去得也快，情绪化倾向严重。”

他继续向他的员工呼吁：“我希望大家冷静下来。未来两年不管发生什么事，希望大家都能留下来。我们是还很年轻，但时间不等人，我们必须边跑、边干、边调整。将来我们的公司会保持10%的员工淘汰率，但只要不是罪无可恕，我都欢迎你们回来，回到我这个大家来！”就这样，狐狸把自己的整合计划、游戏规则大至传达给新的公司，传达给他的员工们。

“晓之以理、动之以情，不回避困难，而是直接告诉员工，让员工参与进来，一起解决。让他们认同公司是他们的，全力为我的公司的发展而勤劳工作。”狐狸的目的就一个：让员工们团结得像一个人，步调一致，一起向同一个目标奋勇前进。

“创办一个伟大的公司，靠的不是一个Leader，而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说——你们将在这个公司里遭受很多磨难、委屈，但在经历这一切以后，你就会知道什么是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。” 狐狸用一句热血沸腾的话作为结束语。狐狸的目的达到了－－现场震耳欲聋的掌声就是很好的证明。

通过把这个“伟大的公司”的目标灌输给他的员工，狐狸成功“燃烧”了他的员工，吹响了狐狸公司发展的号角。

同时，狐狸为了收回员工们的忠心，还在有新的大动作。

狐狸公司生产部有一个小厂，厂址位于工厂云集、但是规模都较小的森林工业园区。小厂的产品是小猫鱼、羽粉这样的半成品，确切地说是帮老虎公司这样有大工厂的企业做加工，利润不是很高。

进入生产部的厂区，就可闻到一股很浓的鱼腥味道。在一台加工机前，一个灰鼠工人把配好的原料送到机下成形，几分钟后再取出，再放原料，如此往复机械性操作。26天8小时制，底薪只有少，加班费也不多，而灰鼠们的收入主要靠加班。为了多挣点钱，在生产旺季的时候，有些工人们每天工作15个小时，加上每个月的伙食补贴，最多也就挣个700多元。

一谈到对这些一线低薪员工的管理，生产部经理厂长黑驴就直皱眉。“其实我们工厂没有什么管理可言，这些灰鼠们大多是初中毕业的，有些甚至是小学还没毕业的。跟他们说什么管理制度，他们听不懂，也不愿听。他们只关心一个问题：工厂是否准时发放工资？每个月能挣多少？对钱的关注程度是非常高的。”

有一天，灰鼠们为了共同的利益，他们就聚在一起开会，商量要想出一个有用的办法来对付狐狸，他给他们“涨工资”。

在会上，众多灰鼠集思广益提出了多种方案，什么组织一支服务队为狐狸服务，拍狐狸的马屁以求得更高待遇等类似于这样的方案，但都被一一否决了。

最后一只小灰鼠站起来提议，他说：“直接去找狐总，向他提出加薪的事。”说罢，众灰鼠纷纷讨论起来，一致认为这真是个绝妙的主意，大家对这个建议报以热烈的掌声。

这一项提议终于被投票全体通过，但决策的执行者却始终产生不出来，没有一只灰鼠愿意担此重任。随后灰鼠们说对这个执行者给予金钱奖励，奖励的办法一个又一个地提出来，但无论什么高招，什么样的许诺好像都无法执行这一决策。

这样，灰鼠们还在争辩不休，也经常举行会议，“涨工资”的事最后还是没有实施。

后来，因为“鼠多口杂”，这件事被作为厂长的生产部经理黑驴听到了，他不知所措，只好把事情的原委上报给了狐狸。

狐狸听说这件事后，心想：“如此对待灰鼠们原因很简单，因为公司现在面临的是劳动力无限供给的状态，像灰鼠们这样的低技术员工跑掉公司不怕，公司处于强势地位，就不会在乎他们的态度。只有当公司所在行业的发生竞争时，才会争夺灰鼠们，当他们成为竞争资源，公司才会认真去管理他们。”

而“灰鼠会事件”，给狐狸敲响了警钟，同时为狐狸设法怎样克服“员工荒”问题引出了一个契机。

狐狸在管理一线低薪的灰鼠们方式上，作了这样的调整：首先要在生活上更加关注灰鼠们。针对他们做一些更细致、周到的服务，在生活上多关心、鼓励他们。比如给灰鼠们更好的住房——狐狸还顺手投资了一下地产。

又要黑驴经理对灰鼠们的需求作了调查报告，结论是生产部的员工最看重的三大需求是：生存的需求、长期稳定工作的需求、受人尊重的需求。据此，狐狸的结论是“对灰鼠们除了两个字‘尊重’还是尊重。”

狐狸认识到：仅仅照顾好员工的生活对他们来说是不够的。灰鼠们家庭观念浓厚，外出打工是为了养家，会定期寄钱回家。“因此他们最关注的两个问题：首先是我狐狸承诺的工资能按时按量拿到手，第二是明年是否还能再到这个企业工作，即能否找到就业的岗位。

对生产部的员工如此，对全公司所有员工也是如此。生活、薪酬让他的员工们满意并不意味着获得他们的绝对忠诚。考虑到工人文化水平的限制，公司需要对员工进行制度化的培训。年轻的新员工是可造之才，加以适当的培训，会创造很大价值，形成稳定的员工队伍。从长远看，公司未来的培训成本就会逐渐下降。公司还要应针对所有的经历、文化水平等建立一个较为全面的资料库，因材施教，挖掘有潜力的员工培养，激发员工工作积极性。

全公司的员工看到狐狸能这样对待灰鼠们这样的低层员工，认为自己的将来就会像狐狸在员工大会上说的一样，是美好的，于是也不像“麻雀”事件发生后那样消极工作了，换来的是更加积极的工作态度——“麻雀、白鹅事件”的恶劣影响终于削除了......

就这样，在狐狸的领导下，狐狸公司开始了在森林中最初的发展。

几个月后，狐狸公司初步稳定了下来，公司的运营也渐渐恢复正常了。

不过，期间也出了一点小状况。

狐狸公同有一个员工小肥羊，他在刚进公司时工作积极，又因为能力比较强，很快成了业务骨干。

可是好景不长，一段时间以后，小肥羊的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和部门经理猩猩老金争吵，成了猩猩老金口中说的：一个让人头疼的“问题员工”。

狐狸发现这个问题后，针对小肥羊的转变进行了调查，原来起因是小肥羊以前的部门经理狒狒在离任之前，没有处理好他的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致小肥羊认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。

狐狸考虑到小肥羊确实也是个人才，找出原因后，他一直在寻找合适的机会，试图化解这个矛盾。正好此时狐狸又想到了一个新的“改革”——狐狸公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与小肥羊的能力很匹配，可是因为他平时的表现不好，大家都不看好他。在竞聘过程中，小肥羊在能力和经验方面显示出很强的优势，可是却有作为评委之一的部门经理猩猩老金尖锐地提出了小肥羊平时的工作态度和表现问题。

这时，狐狸向猩猩老金说明了导致小肥羊变化的原因，并提出了自己的观点：对于小肥羊这样因为一时误会导致心态产生扭曲的所谓的“问题员工”，公司应给予小肥羊们更多的理解和宽容，使他们消除误会，充分发挥自己的才能。

最后，小肥羊成功竞聘上了这个基层管理岗位。一个更加积极努力的基层管理者——小肥羊又重新活跃在工作岗位上了。

这回狐狸又得意了：有一些员工之所以成为问题员工，其实往往并非其本身的意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如多几个像我狐总这样英明神武的领导者能给予更多的理解和关心，那些问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。

不过多久，又有新的员工问题出现了：

火鸡辉是个很聪明的员工，分配给他的任务总是能既快又好地完成，但是他总喜欢单兵作战，也从来不肯主动帮助别的同事。每次有同事向他请教问题或者寻求帮助时，总会碰到软钉子。久而久之，大家都对火鸡辉敬而远之，而火鸡辉似乎也乐得清闲。

狐狸发现如果火鸡辉没有这样的问题，以他的能力，早就能够得到提拔了，还有可能成为中层的管理人员。

怎样才能解决王辉的问题呢？经过深思熟虑，狐狸安排让火鸡辉负责一项他不太熟悉的工作，布置了很重的任务，要求他在很短的时间内完成——其实狐狸算定火鸡辉不可能独立完成这个项目。但是，狐狸又告诉他，可以寻找几个同事协助他来共同完成这个项目。

这回，火鸡辉终于在这个任务前遇到了困难。自己做是基本上不可能按时完成任务。找人帮忙？自己平时从来不愿意帮助别人，现在他们愿意帮助自己吗？几经考虑，火鸡辉还是找到了几位对这项工作比较熟悉的同事，希望他们能够协助他共同完成。出乎火鸡辉的意料，这几位同事很爽快地答应了他的请求，在项目进行过程中，火鸡辉切切实实感受到了团队的力量。狐狸的“不可完成的任务”就在众人的帮助下被火鸡辉完美的“终结”了。

有了这一次切身的感受，火鸡辉的变化很明显，白明了团结的力量。之后他主动寻求团队工作机会，对于别人的困难，也能够主动地关注和给予协助了。

不久后，火鸡辉晋升为项目经理。

这样，狐狸公司又多了两员忠臣猛将。

而狐狸更得到了新的管理心得：管理者对问题员工的帮助是一种改变他们的外在手段，但内在原因和根本解决方式是什么？问题员工能不能通过一些内在调节进行好的转变？关键在于分析问题员工的价值观有没有偏离企业的价值观。通常从两个维度来判断员工的发展前途：价值观和能力。

有些员工能力强，但是不符合企业的价值观。管理这样的问题员工，关键在于分析他们的价值观是否真的与企业不相吻合。如果只是因为一些表象的缘故造成了价值观的偏离，那么通过校正问题员工的价值观，他们可以很快转变为优秀员工。而如果你发现价值观的不吻合是来源于这个员工的本质，那么别犹豫，赶紧让他离开。勉强让他留下，只会给公司带来消极影响的扩散和更大的损失，因为这样的员工能力越强，他可能给公司带来的破坏性就越大。

一天下午，狐狸公司市场部经理布布猪召开了例行性的部门工作总结会议。会议结束时，已经临近下班时间，布布猪想起一个问题：“各位有没有需要我向狐总反映的一些问题，都可以向我提出来，我在下周一的部门经理例会上把这些问题反馈给我们的狐总的。”

负责文案工作的山雀马上应声说：“我一直觉得公司财务部付款时间拖得太长，每次付款从拿到报销单起，至少要拖上半个月才正式付款。我的几个客户意见特别大。我觉得财务应该提高工作效率，否则我们做工作太被动了。”

山雀的一席话引起了其他同事的同感，纷纷抱怨财务的工作效率低下给各自的工作带来了很多不便。

专责会务的黄鹂则发牢骚说：“财务对预算限制非常死，导致他每次谈合作，都不得不找一些较差的场地，而狐总每次在会后都指责他因何不联系档次高一点的地方。”

话匣子一打开，大家都把平时的不满倾泄出来，有抱怨食堂菜谱太单调的，有对客户服务部提供客户反馈非常不及时的，有对薪酬远低于竞争对手而发牢骚的，还有埋怨狐狸公司对市场推广计划管得过死的，更有员工对狐狸的经营思路提出了置疑，甚至拿一些部门经理开起了玩笑……

布布猪认真地一一做了记录，“我一定会给大家一个满意的答复。” 出于安慰员工的情绪的需要，他在散会时做出了这样的承诺。而他没有做任何分析就妄下结论，这给后来的不和埋下了种子。

星期一上午，布布猪在经理会议上，逐条把部门员工反映的问题一一提了出来。布布猪的陈述引来了其他部门的不满，行政部经理反诘市场部的员工因何如此挑剔，第一次听到员工对食堂菜谱有意见。财务部经理则指责不了解财务程序，一味强烈要求顺从客户，却不考虑财务部的工作量。客户服务部经理干脆说不如让市场部的员工来客户服务部换岗几天，看他们提供客户反馈有多快……

一直没有吭声的狐狸非常生气地说：“市场部人员提出的所有问题都不是问题，问题出在他们自己身上，没有摆正自己的位置，也没有理解公司的发展战略。”狐狸顿了顿，“布布猪要负主要责任，作为部门经理，没有贯彻公司战略，也没有管理好部门的员工。你自己回到部门要和所有员工一起反省！”

一见惹了众怒,布布猪没有再敢说话，狐狸最后要他到总经理办公室一起单独商谈一些工作。

“员工的抱怨中80%是针对小事的或是不合理的牢骚，这来自员工的习惯或敏感。另外的20%是需要做出处理的。但我们把这些牢骚严重化了，对这些抱怨认识非常肤浅就做出了结论，这是最大的失误。”狐狸故作生气状，对布布猪说。

“现在，我来教教你吧”狐狸点生气的说：“提出解决方案。这里分三种情况：

如果面谈发现这些牢骚是琐碎的，或是很容易找到原因的，就在萌芽状态阻止。如果属于法律或心理上的问题，必须及时寻求其他方面的协助。

如果牢骚针对其他部门的具体工作，可与别的部门的经理做一个坦诚的面谈。这时一定要让那些经理明白，他必须了解和解决这些问题，我们会对此深究到底，如果需要部门会提供资源。

如果牢骚更为严重，员工调查也表明的确具有一定的普遍性，必须与我面谈，找出所了解到的情况是怎么回事、最好的解决办法是什么等。”

“另外”狐狸又继续说：“在公司内部公开讨论。对一些缺乏有效解决办法的两难问题，如怎样改善厨房膳食，可公开征求员工的建议，收集这些建议并分类整理。

将结果反馈给员工。告诉发牢骚的员工对问题的最终处理结果。提供一个有效反馈非常重要，让员工知道自己的意见得到了上司的重视与理解，平息他们的不满。”

布布猪听后连连称是，之后就按狐狸提出的解决方案，处理了这些可能从抱怨激化为矛盾的事情。

而狐狸的事后也没有再指责布布猪一句，反倒是在众经理面前好好的称赞了他一把。

事后，还以为会被炒的布布猪对狐狸更是感恩图报，工作也更努力了。

别的员工也认准了这一点：有错能改，狐总是会原谅我们。

这样，“麻雀、白鹅事件”终于澈底烟消云散了，而狐狸也间接对现了“不是罪无可恕，我都欢迎你们回来，回到我这个大家来！”的承诺，员工们的安全感也增加了不少，更用心的为狐狸公司出力了。

经过这件事，狐狸又想到了这样一个问题：一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。甚至会出现相互肘制的现象。

其实，正确的做法应该是以有效的合作取代无序的竞争，追求公司的利益。这个道理在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要公司领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。

于是狐狸取消了通过经理们的报告书的形式，调查员工问题制度——狐狸发现，员工们利用这个制度相互攻击。这样作可能的结果是问题没有解决，矛盾反而产生。

取而代之的是狐狸随机向各级员工讯问的新制度......

通过数月的细心管理狐狸终于得到也公司中动物们的忠心。

[本日志由 Leon 于 2005-10-24 08:33 PM 编辑]