总经理之"死" －《商界》第6期

一个民企改革的经典样本

　　曾有学者做过研究，对于当代中国民营企业而言，有两个危险门槛，一个是“5000万”，另一个是“1个亿”。

　　何谓“5000万”？

　　即从小型企业发展到中型企业时，凡是年营业额接近5000万元时，企业从管理、机制、人才、企业文化方面都面临着巨大的危机，面临着一道难以逾越的门槛。如果企业改善管理、优化内部机制、加强内功而跨越了这道门槛，就能从小型企业稳步迈入中型企业；如果内部管理无法改善，就永远在5000万以下徘徊或破产倒闭。

　　而“1个亿”则是中型企业走向大型企业的门槛，其面临的困境和第一道门槛相似，但是难度系数陡增。如果1亿元门槛顺利跨过，企业则顺理成章变成大型企业，再往高处发展就会十分顺利。反之，就此困顿徘徊乃至破产倒闭。

　　这一规律从上世纪九十年代开始就不断地被无数家民营企业的发展历史验证，没有任何一家企业能够逃出这一规律。

　　这两道天然的门槛，再加上家族化、地缘化、亲缘化和民企与生俱来的对管理正规化趋势的抵触，可以想见，要想在民企内部进行改革，特别是已经颇具规模和历史的民企，是何等艰难！

　　正是如此，民企改革才成为当今中国一个无法回避、而又关乎中国经济未来的重大课题。

　　于是，如何破解两道难题，完成从家族式粗放型管理模式向现代化企业模式的转型，便成了所有民营企业家不得不思考的问题。
　　本文所要讲述的就是一个职业经理人的真实经历，他以改革者的姿态空降，但最后却以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他对所有的陈规陋习进行改革，但最终难免被灰色企业文化所伤；他带领公司起死回生，并成功地跨越了两道生死门槛，但是民企根深蒂固的劣根性却始终难以逾越。

　　18个月的时间虽短，但折射的却是无数普通中小民企的成长轨迹。

成雄病了

　　2003年上半年，当很多民企在蔓延全国的投资热中高歌猛进的时候，成雄病了，而且病得不轻。

　　成雄公司位于温州，老板姓赵，创办于1992年，全部股份都属赵老板一人，一个典型的民营企业。

　　公司主要生产重型机械工业专用高压电瓶器产品，98%出口国外，主要市场集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。员工有500多人，2002年销售额为人民币4000万元。

　　从表面上来看，成雄公司生意红火，订单不断，多年来在市场颇具口碑。但是，公司管理上却十分混乱。目前的瓶颈是，大量订单接收之后无法按时生产出来，面对大批订单的出货推迟或取消交货，客户纷纷要求公司赔偿损失，公司2002年支付的赔偿金相当于全年销售收入的八分之一——500万元。这样一来，利润就很微薄了。

　　公司总经理张为民，60岁，用赵老板的原话就是：“思想观念老旧、工作能力较差，难以担当重任”。于是他很想聘请一位新总经理来公司，在管理上打开局面，使企业实现“二次创业”。

　　这是6月初，徐刚应成雄公司赵老板之约，第一次到温州考察时了解到的情况。

　　赵老板对徐刚的到来显然十分重视，除了亲自到机场迎接外，还安排徐刚住进最豪华的宾馆，在温州期间更是全程陪同，事无巨细亲自安排。

　　赵对徐的重视是有理由的，据猎头公司调查的情况，军人出身的徐刚有多年外企工作的经历，澳门科技大学MBA毕业，长期担任企业的高层管理职务，具有良好的个人素养和较高的管理水平。

　　在徐刚看来，52岁的赵老板则是典型的浙商，十分精明干练，言谈举止间透露出浓浓的温州商人气质。

　　一顿丰盛的晚宴之后，赵老板和徐刚促膝长谈，介绍公司的现状，详述未来的理想，十分投机。几乎是当晚双方就达成了合作的共识。一个星期后，徐刚空降成雄公司。

　　然而，赵老板却没有给徐刚介绍——公司由于长期管理混乱、亏损严重，已经找好了买主，差一点就要转卖了。当然，这是后话。

　　6月11日，徐刚空降成雄公司第二天，赵老板召集公司全体干部开会，任命徐刚为公司的常务副总经理，主持全公司内部日常工作。公司总经理张为民主持企业对外联络工作。

　　按照职责划分来看，徐刚成了不是总经理的总经理。

　　一个月后，徐刚对成雄的真实情况有了基本了解：

其一，严重的家族化色彩

　　第一层是血缘关系：公司生产厂长马启富是赵老板姨父的儿子，外销部经理赵丹是他的女儿，董事长助理赵东明是他的儿子，财务部经理是他的侄女……有意思的是，连门卫老韩都是他的舅舅。

　　家族成员在公司里有一种高人一等的气势和一种默认的特权，有事情直接找老板汇报，从来不把直属主管放在眼里。

　　第二层是裙带关系：总工程师邓守国是赵老板原国营单位的老厂长，行政部经理罗道志是赵老板原国营单位的老同事。

　　此外，在普通职员和员工中也存在着广泛的血缘关系和裙带关系。

　　其二，混乱的组织结构

　　徐刚发现，公司的组织结构混乱而且荒唐。说起来真有些让人无法相信，一个500名员工、年销售额4000万元的企业，居然没有一个正式的生产计划中心，也没有一个专门的采购部门。

　　而公司各车间需要招聘员工的时候，不是由行政部组织招聘，而是由各车间主任自己主导对外招聘工作。于是，就经常出现这种情况：一个员工已经在公司工作了一个月，居然还没有在行政部登记注册。

　　由于没有科学合理的组织结构，没有明确的部门职责划分，没有清楚明确的运作流程和整体管理机制，整个公司的日常运作要靠着赵老板一人来裁决。

　　于是，赵老板的办公室每天都是人头攒动，上至副总经理、厂长、总工程师，下至车间主任、仓管员、门卫保安员、品质部检验员，都要直接向赵老板请示工作。

　　其三，低劣的人员素质

　　徐刚查阅了行政部的《员工花名册》——一个500多人的企业，小学、初中学历员工占90%，高中、中专、职高学历员工占9.6%，大专学历员工占0.4%，全公司只有2名大专毕业生。公司中高层干部中大部分是初中毕业，只有4名高中毕业生。而车间主任、部门经理大都是从普通员工中直接提拔上来，缺乏管理能力，全公司无一人接受过正规企业的规范式管理干部培训。

　　而随之而生的是内耗和厕所休闲文化。内耗毋庸多言，有趣的是厕所休闲文化。所谓厕所休闲文化就是上班时间很多员工利用上厕所的机会抽烟聊天，上一趟厕所少则需要15分钟，多则半个小时，厕所里面永远是烟雾缭绕、欢声笑语不断。由于上厕所时间太长，生产线某些工位长时间无人在岗，上道工序产品流下来，下道工序无人管，导致整个生产线停止。

　　其四，虚弱的研发系统

　　有一天，徐刚找到邓总工程师，想索取一份公司所有产品的《BOM材料清单》（产品零配件组成清单）看一下，邓告知：“我们公司从来没有你说的这种《BOM材料清单》。”

　　徐刚大吃一惊，连忙问道：“没有《BOM材料清单》，那么采购部给供应商下达物料采购订单的依据是什么？生产线领取物料的依据是什么？”

　　邓回答：“我不知道，你去问马厂长。”

　　徐刚找到马厂长。马厂长说：“我在公司工作了十年，所有材料的零配件及规格型号全部在我脑子里，我记得清清楚楚，根本不需要你说的那个什么清单，我就是那个清单，所有事情找我就可以了。”

　　慢慢地，徐刚认识到这么一个事实：在过去十多年中，无论是赵老板还是公司其他高层主管，没有一个人真正意识到企业必须形成最基础的技术根基。于是，整个公司的发展受到了一种致命的制约，“基础技术工作欠缺”这双黑手死死卡住了企业成长的脖子。

　　如此多的问题如此密集地集中在一家企业身上，徐刚终于意识到，成雄实际上是一家内部问题严重、濒临破产的企业。

　　2003年7月中旬的一个晚上，徐刚产生了想要离开的念头。在这样一个企业做事实在是太难了！

　　那天晚上，他整夜没有睡觉，是走还是留？进行着激烈的思想斗争。但是，到了第二天早上，他还是选择了留下。

　　不论怎么样，赵老板还是很有诚意的，而且，公司的部分中层干部也开始支持他的做法。更为重要的是，成雄尽管有很多缺点，但是它毕竟有一个最大的优点，那就是它所生产的产品在国际市场是一种冷门产品，竞争对手少，行业跨入难度极高，销量永远不愁，订单像雪片一样飞来。

　　“公司已经做到今天，为什么不去把它改造成一个现代企业呢？”这一年，徐刚39岁，处于人生的黄金年龄。

改革！改革！改革！

　　自进入二十一世纪以来，国内凡有一定规模的民营企业不约而同地采取了一个行动——“改革”。江浙、广东及上海的民营企业尤其如此。

　　民营企业从家族化、粗放化、原始化开始起步，想要真正走向强大，就必须经过彻底的脱胎换骨。这是所有民营企业必须面对的一道门槛，跨过去了，企业走向辉煌强大；跨不过去，企业倒闭破产。没有第三种选择。

　　改革者必须具备两个必不可少的条件：

　　第一，有老板的坚定支持；

　　第二，有一个强大的改革阵营。

　　对于徐刚而言，第一个条件在短时间内具备，第二个条件则趋近于无。

　　在徐刚看来，在成雄公司管理一片混乱的表象后面，潜藏着文化的缺失。而现有的企业文化是一种与现代化大规模工业生产相对立的文化，是一种农业文化。

　　在操作层面，成雄公司所有的难题都集中在这五个问题上：第一，人才严重匮乏；第二，管理体制混乱；第三，业务运作及日常管理毫无规则可言；第四，企业文化严重败坏；第五，家族化、地缘化、亲缘化严重危害着企业的健康发展。

　　这些问题也是绝大部分中国民营企业存在的通病，其病理完全相同，因此，疗法也大体相同。


构思药方

　　2003年7月底，徐刚开始策划一场对成雄公司脱胎换骨的改革。

　　经过反复考虑，徐刚认为解决必须从以下三个方面入手：第一、组织结构；第二、干部素质；第三、规则与程序。

　　徐刚的策划思想是，先从这三个问题入手，在半年之内迅速扭转目前成雄公司的混乱局面，使企业短期内在整体管理、生产能力及产品质量上有一个大的飞跃，让自己在公司站稳脚跟。然后，从2004年开始，再向消除家族化、建立良好的企业文化、建立一整套有效的考核激励机制等纵深方向扩大战果。

　　他的具体步骤是：
　　第一步：建立一套科学合理的管理体制。
　　第二步：进行人事大换血。
　　第三步：建立系统规范的行政管理制度。
　　第四步：重建ISO9000体系。

　　徐刚把想法跟赵老板和赵东明进行了充分的沟通，父子俩完全支持他的想法，赵老板说：“你大胆干吧，我绝对支持你！”

　徐刚制定了一个详细的行动计划表，报赵老板审批之后下发给公司各部门。

　　为了让大家了解新体制的运作机制，徐刚决定召集中层以上干部开一个“新体制运作方式说明会”。

　　2003年7月22日下午，徐刚把公司中层以上干部全部集中到会议室，赵老板也来了。徐刚向大家详细讲解新组织结构运作模式、各部门新职责、各部门与其它部门关系、整个体制的运作机理，新体制的优点、起源、背景及成功例证，以及它能够给公司带来多大的效益。

　　最后，徐刚描绘了改革的蓝图：新体制一旦开始运作，半年之后，在不增加一分钱投资、人员和设备的前提之下，公司的月产能可以比现在提高30%。

　　会议结束时，徐刚认真观察全体干部的表情，大部分人都呈现出一种狐疑、不相信的表情，就连赵老板和坚决支持改革的行政部经理罗道志也表现出不敢相信的神情。

　　徐刚知道，惟一能够让大家相信的是铁的事实。因此，徐刚必须尽快创造出这个事实！

启动改革

　　西方军事学理论中有一个著名观点：“最初一击等于半场战争。”同样，改革的最终成果如何，最初的几个步骤实际上就已经决定了一半。

　　徐刚现在要做的就是把策划中的那些改革措施全部落实到位，力争最初的几项改革措施能够得到最大的成功，从而为后续的深入改革奠定稳固的基础。

　　第一步，徐刚与行政部罗经理于7月底两次前往温州市人才市场招聘，挑选得力员工。

　　同时，徐刚在一次正式会议上宣布，开始建立新的ISO9000体系，在新体系建立过程中，实行体系双轨制。待全部新文件出台后，原有的ISO9000体系全部废除。

　　随后，徐刚在应聘的求职者中选定了新的计划科长范文博和物控科长贾平文，成立了计划科和物控科。从2003年8月中旬开始，他要求计划科长和物控科长按照新颁布的《生产计划及过程控制程序》和《物料控制管制程序》进行模拟运作。

　　计划科和物控科是新体制中的核心部分，它的实质就是把原先整个公司生产计划由各车间自行安排的混乱局面，转变为由一个控制中心进行有计划的统一安排。

　　与此同时，徐刚下令让研发部开始编制近期生产订单所使用的产品《BOM材料清单》，同时下令仓库及各车间8月底进行一次物料大盘点，做到账、卡、物绝对一致。

　　另外，成雄过去没有正规的会议制度，为此，徐刚制定了正式的《会议及培训管理制度》，规定每周六下午4:00召开生产协调会，每周六下午5:00召开公司周例会，每月2日召开公司品质月度分析会，每月5日召开营销月度工作例会，每季度1号召开一次季度财务分析会。一切内部沟通全部都在正式会议上进行。

　　严格的管理措施给长期习惯了自由散漫的干部们造成很大的心理压力，自然也会引发抵触。

　　从2003年8月开始，整个公司人心浮动、谣言四起。赵老板办公室和家里每天都有很多元老向他大发牢骚，矛头全部指向徐刚这个新来的总经理。

　　但是，无论怎么困难，整个改革还是被实实在在地启动起来了。

　　在改革的推进过程中，徐刚寻求到了一些支持者——行政部经理罗道志、品质部经理蔡正明、新任计划科长范文博、新任物控科长贾平文。在日后的工作中，这4名支持者给予了徐刚极大的帮助。正因为有了他们的坚定支持，才使得改革在刚开始时取得了极大的成功。

强阻力、软抵制

　　尽管徐刚做好了足够的心理准备，但是改革之难还是出乎他的预料。

　　徐刚发现最困难的是和中高层干部之间的沟通。其中最难以沟通的是厂长马启富。每当找他商量工作，马启富都要找出各种理由来证明徐刚的办法行不通。每一次谈话都不欢而散。

　　其次是总经理张为民。徐刚每推出一项改革举措，张为民总是持反对态度。每次高层会议总是争论得不可开交，吵得天翻地覆。除了没有用脏话互相辱骂之外，其它的语言全都用上了。面对这种情况，赵老板也无可奈何。一边是公司元老，一边是委以重任的职业经理人，偏向哪边都不好。

　　中层干部们则是一种阳奉阴违的态度。在中层干部的影响下，普通员工产生了一种不安全感，总觉得终有一天会因为改革而把他们开除出厂，于是消极抵制。

　　改革推行一个月后，雷声很大，在实际进程中却不见有什么明显进展。90%以上的工作无法按时完成，基本上原地踏步。

　　为了尽快使改革见到效果，徐刚决定加大改革落实力度，整个公司对改革的仇视情绪由此膨胀起来。终于，在8月初的一次周会上，这种情绪第一次爆发。

　　事情的起因是这样：

　　在前一次周例会上，徐刚安排总工程师邓守国着手编制该产品的《BOM材料清单》，并规定用一个星期时间完成。当期限到了，在这一次周会上检查该项工作完成状况时，邓守国却说：“根本就没有去做。”

  徐刚生气了：“为什么不去做？”

　　邓反唇相讥：“你不了解公司情况，没有必要跟你谈这个问题！”

　　邓守国话音刚落，财务副总高天成发言了：“徐总，我认为你应该先当学生后当先生。成雄这么大，情况这么复杂，你刚刚来，还没有把所有问题弄清楚，就今天改变这个明天废除那个……”

　　……
　　工作会开成了声讨会，最后，还是赵老板发话镇住了场面。

　　从这次会议之后，每天到赵老板那里告状的人就更多了。俗话说三人成虎，尽管老板很看重他，但是从8月中旬开始，徐刚每次找赵老板汇报工作时，明显地感到老板言语中流露出的不信任态度。

　　有一次，徐刚向赵老板汇报工作，当说到一半时，突然发现赵老板呆呆地望着天花板，长叹一声，喃喃地说：“现在看来当初还是应该把厂子卖了的好，那样的话就不会有现在这么多麻烦了。”

　　到此时徐刚才真正体味到，改革最大的问题在于缺乏支持者，整个公司上下左右全部都是反对者。一个五百人的企业，支持改革的不足10人，实在是太少了！

人事大撤换

  必须寻求新的支持者，这种力量在公司内部无法形成，惟一的办法是从外界寻找。
　　他打算来一次人事大换血。

　　他知道，这样做会引起极大的震动，企业要么在大换血的震荡后走向稳定，要么在震荡后走向休克。但无论是稳定还是休克，都比死了强。

　　徐刚把自己的想法跟赵老板、赵丹、赵东明认真谈了一遍。三人均表示坚决支持这一行动。

　　赵老板甚至说出这样的话：“没关系，就算是这样做出现了最坏的局面，我也能够接受。大不了就是停产几个月，以后还可以从头再来。原本我就是想把工厂卖掉，这一次如果真的彻底搞砸了，我再把工厂卖掉就是了。”

　　2003年8月初，徐刚安排行政部在浙江各大城市的主要报纸上登出招聘广告，招聘的职务有：总工程师、研发部经理、生产厂长、仓管科长、财务部经理等十多个职位。

　　报上的招聘广告有了效果，浙江各地的求职信纷纷寄了过来。

　　在随后三个月时间里，徐刚采取雷霆手段，一口气撤换了公司40%的中高层干部，改革力度之强、动作幅度之大，连他自己也感到吃惊。

　　10月15日，成雄公司公布了新的公司中层以上干部名单，26人中有11人是新进入公司的“空降部队”。大量外聘干部的进入完全改变了公司原有的干部结构，成雄公司长达十多年的人事封闭状态在短时间内被彻底打破。

　　徐刚坦言，“如果口水可以淹死人的话，我已经被淹死好几回了。”有人甚至威胁要揍他一顿。

　　后来徐刚了解到，赵老板对那些被撤职和辞退的人做了很多安抚工作，将一些被徐刚辞退的人安排到了他朋友的企业工作，使其免受失业之苦。在这段时期，赵老板一直对徐刚保持一种坚定支持和暗中帮助的态度。这让徐刚非常感动。

建立新体制

　　随着大批新人的到位和计划科、物控科的模拟运作完成，建立新体制的条件越来越成熟。

　　徐刚常常想起自己老师的一句话：“体制和机制是第一位的，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒劳无功。”

　　从2003年9月开始，徐刚开始着手公司管理体制的全面改革：

　　第一步，实现两权分离：

　　在一次正式会议上，徐刚宣布将过去归生产车间领导的生产线质量检验员全部划归品质部统一管理。这种改变将使生产线质量检验员能够不受车间主任的权力干涉、完全独立进行品质检验工作，实现生产管理与品质管理的两权分离。

　　为了防止生产线质量检验员仍然对车间主任心存恐惧，徐刚指示品质部经理蔡正明把各车间检验员做了调动。

　　这一改革步骤完成之后，生产线成品入库不良率在两个月内就下降45%。

　　第二步，成立独立的采购部：

　　9月中旬的一天，徐刚和赵老板、董事长助理赵东明、生产厂长邓海飞、副厂长马启富、五位车间主任开会，会上决定成立独立的采购部，以后各车间主任不得继续与各供应厂家进行联系。

　　一个月之后，公司采购部工作完全走上正轨，公司所有物品全部由采购部一个窗口对外。过去经常出现的漏购、误购、少购和重复采购的现象大幅度减少。

　　第三步，建立统一的生产计划管理中心：

　　生产计划管理中心好比战场上的指挥部，是工厂生产的灵魂。

　　计划科和物控科在一段时间的模拟运作之后，于2003年9月底已经完全运作成熟，于是，徐刚下令计划科和物控科开始正式运作。
　　至此，成雄公司终于形成了统一的生产计划中心和物料控制中心。新的秩序已经完全建立起来。成雄公司由此逐渐步入正轨，整个公司生产计划管理出现一种井然有序的运作状态。

　　事后，徐刚认为，成雄公司的体制改革内容并不是什么新东西，只不过是把正规企业和外企已运行多年的成熟体制“有机复制”过来而己。

　　但就是这个“有机复制”，使成雄公司从一个组织结构混乱的企业，一下子装上一整套现代化企业管理框架，企业管理面貌从形式上焕然一新。




向拿破仑学习

　　和很多民企一样，成雄公司有一种浓厚的“人治”企业文化，很多事情都没有明确的规则，公司事务事无巨细全部要由赵老板一个人拍板决定，赵老板今天这样说，明天又那样说，变来变去毫无规则可言。

　　徐刚决定建立游戏规则。

　　从2003年8月开始，徐刚开始草拟一份又一份管理制度，然后召集各部门经理进行讨论。为使制度在颁布后得到充分的执行，每次开会讨论时都要求全体中高层干部参加。

　　在最初几份管理制度的讨论过程中，参加讨论人员的分歧极大，总是无法达成共识，最后不了了之。徐刚知道，原因并不在于这些制度存在多大的不合理性，而在于成雄公司的干部们能否接受。

　　怎么才能够在短期内促使他们接受这些制度呢？徐刚突然想起《拿破仑传》的一段情节——拿破仑每次要在议会通过一项议案时，都利用夜晚时间召集国会议员们进行讨论。如果那些顽固的议员们不同意这项议案，拿破仑就不宣布散会，把开会时间拖到深夜两三点钟。最后，那些老头子议员们体力难以支撑，为了早点散会而被迫同意。

　　徐刚决定学习拿破仑，把所有讨论会都安排在下午下班之后，美其名曰是为了“不占用正常工作时间”。而且，常常是两三个制度安排在一起讨论。如果大家吵吵嚷嚷达不成共识，徐刚就不宣布散会，一直把会开到深夜。由于公司中高层干部大部分人年龄偏大，凡是讨论时间超过晚上11点，大部分人都哈欠连天、眼皮打架。每到这个时候，工厂门口总是会聚集一大帮妇女儿童和老人，都是这些“国会议员”们的家属，一个劲打手机问他们的丈夫或父亲“会议什么时候才能结束”。

　　采用这种办法，徐刚在不到半年时间把公司所有管理制度都建立起来了，并颁布执行。

　　自从有了正式管理制度之后，很多有明文规定的事情大家就不用再去请示赵老板了，部门之间出现争议，首先就去查管理制度，文件上规定谁的责任就由谁负责。过去很多需要靠大嗓门来解决的问题，如果翻一下管理制度，用小嗓门也可以解决。

　　常常有下属来找总经理请示工作，如果徐刚发现这些事情在管理制度上已有明确规定，就会告诉这位下属：“你把某某管理制度拿出来看一下就行了。”

　　赵老板的办公室也不再人头攒动了，偶尔他会到徐刚的办公室聊会天。

年底的成绩单

　　随着年底的到来，改革者徐刚该交成绩单了。

　　从年终统计来看，改革的效果很明显，改革前，1~7月，月销售额在350万元～380万元之间徘徊。改革后，销售额直线攀升。8月份为420万元，9月份为480万元，10月份为550万元，11月份为630万元，12月份为780万元，2003年总销售额为6020万元，比2002年的4000万元增长了34%。

　　2003年下半年产品不合格率比上半年减少30%，客户退货次数减少32%，产品返工率减少41%，产品出货准时率提高50%。

　　截至12月31日，员工队伍中大专以上学历者从过去的0.4%上升为6%。

　　整个公司呈现出一种良性发展的趋势。

　　看到公司起死回生并欣欣向荣，赵老板笑了，笑得合不拢嘴。




冲突与对抗

  当改革逐步进入深水区的时候，初期积累的矛盾与问题全面爆发，真正艰难的旅程开始了。

　　2003年底，成雄公司的改革进行了大半年时间，居然能够相当顺利，销售及利润不仅没有下降，反而一直处于迅猛上升态势，这让徐刚感到困惑和惊喜。一段时间，徐刚和赵老板在笑谈中常“幻想”这场改革最好是无痛分娩，一场不流血的革命。

　　年终会议的时候，公司高层制定了2004年的目标计划——全年销售额为1个亿。大家都陶醉在改革的辉煌业绩之中，对2004年充满信心。

　　但是，改革阵痛期终究是要来的，而且来得异常突然。

　　2004年1月，实际销售额锐减到530万元，2月份480万元，3月份600万元，一季度加起来只有1610万元，不仅没有完成计划，比2003年第四季度还低了许多。

　　徐刚惊呆了——为什么转瞬之间落差如此之大！原因何在？

　　他把厂长邓海飞、品质部经理季维平、采购部经理蔡正明等人找来分析，在经过深入讨论后，大家终于得出这么一个结论：

　　2003年下半年，由于大量新人刚刚进入，尚未对原有的运作模式构成真正意义上的冲击，原有的那套完全凭个人经验、家长式、工匠式的运作模式仍在发挥作用。新进的人不仅没有对原有运作模式起到根本的破坏作用，反而还起到了“鲶鱼效应”，促使“旧人”们产生危机感，更加积极地进行工作。那是一种仍然建立在原有一套运作模式基础上，再加上新来者和新体制形成的一种混合力量，是一种短期的力量，正是这种短期力量导致了2003年下半年效益的直线上升。

　　但是，随着时间的推移，新体制作用的逐渐增强，原有的一套做法正在丧失作用，这个时候，问题才真正暴露出来。

他们和我们

　　公司再次陷入困境，2004年春天，冲突和对抗成了公司的主题。

　　2003年12月底，为改变公司仓库物料账目与财务部账目长期对不上的状况，财务部经理袁武在一次会议上提出每季度进行一次全公司范围的物料大盘点。

　　财务副总经理高天成马上表示反对：“大盘点是需要停产的，每个季度盘点一次，一年要停产四天，消耗大量的人力、物力和时间，又会影响生产和出货，我看是得不偿失，没有什么意义。”

　　物控科长贾平文则坚决支持：“磨刀不误砍柴工，只有物料盘点清楚了，物控科和采购部在申购物料时才有一个准确的依据。”
　　很快，更多的人表示了支持和反对，与会人员明显分为两个阵营，“新人”支持，“旧人”反对。

　　会议室里吵翻了天，徐刚只好一锤定音：“从2004年1月开始，每季度最后一个月的25号进行全公司物料大盘点。”

　　渐渐地，“他们”和“我们”成了区别“新人”和“旧人”的代名词。新人们聚在一起聊天时使用频率最高的词语是“他们”，而旧人们聚在一起聊天时使用最多的词语也是“他们”。

　　总经理徐刚被视为“新人”的首席代表，赵老板被视为“旧人”的首席代表。

老板赵成雄

　　自改革开放以来，中国商业界产生了一大批勇敢的淘金者，他们有勇气、有睿智、有过人的天才，但是，他们身上也存在着诸多的先天不足，而最大的不足就在于缺乏组织运作、管理策划能力，尤其是缺乏一种人文思想和文化底蕴。

　　他们是市场经济大潮初期的主导力量，但同时也是企业发展到一定规模、需要再上台阶时的最大障碍。

　　赵成雄就是其中一员。

　　赵成雄身材不高，外表精明干练、头脑敏锐、性格沉稳、不喜张扬，眼睛里永远炯炯有神，说话慢条斯理，浑身充满浓浓的商人气质。只要看上一眼，即便不跟他交谈，也能判断出是个不同凡响的老板。

　　很多人说，企业家的文化形态决定了这个企业的最终发展，所谓“有多大人格做多大企业”。成雄公司几乎就是赵老板的翻版。

　　成雄公司是一家十分讲信誉的企业，无论是对客户、对供应商还是对员工都是言而有信，凡是承诺的事情就一定要做到，如果没有做到，只要合同上有赔偿规定，就一定严格按合同兑现。

　　2002年成雄公司给国外客户的赔款达到了500万元，占企业总销售额的八分之一。用赵成雄的话来说，“宁愿自己全部赔光，一定要履行合同讲求信用”。这一点在一般中国民营企业家中十分罕见。

　　在赵成雄的性格中，同时存在着一个民营企业家的正反两面性。

　　一方面，他对产品、市场、竞争对手、客户有着非凡的把握能力，对于开发新产品、生产线改造、投资新项目、添置新设备有着常人无法比拟的先知先觉能力。从这一层意义上讲，赵成雄是一个十分优秀的企业家。

　　但另一方面，他对于建立企业的组织计划系统、建立健全的管理机制、建立良好的企业文化、建立完善的运作流程等方面却十分迟钝。
　　西方人对中国人有一个著名的评价：“中国人对财富有一种天生的敏锐触觉和获取能力，但是，对于组织、计划和团队整合却天生缺乏能力。”用这句话来评价赵成雄是再恰当不过了。

　　于是，职业经理人和老板之间的对抗和冲突就在所难免了。

　　一方面徐刚认为赵老板事情管得太多、太琐碎；另一方面，赵老板认为徐刚做事不深入、不细致、很多工作没有落实。

　　正是这种深层次管理思想的不同，导致了两个人最后的分道扬镳。

柳暗花明

　　整个一季度，徐刚都在“夹着尾巴做人”，他很想说，“这是必然会出现的阵痛期，并不是我个人的责任。”但谁相信呢？所以，徐刚能做的就是等待转机。

　　转机很快就来了，从2004年4月开始，情况发生了戏剧性的变化。4月份销售额上升到780万元，5月份上升为900万元，6月份上升为980万元。这样，加上１季度的收入，上半年实际销售总额为4270万元，虽然距离上半年5000万元的目标任务还差一截，但照这种速度发展下去，1个亿的销售额完全可以完成。

　　这是徐刚始料未及的事情，让他惊喜万分，难道改革阵痛期已经过去了吗？真的起死回生了吗？

　　当徐刚拿着每月的《财务报表》认真端详时，他看到了数字背后的东西：随着公司新进人员对产品及公司状况逐渐熟悉，新管理架构的初期不适应症已经消失，其功效逐渐发挥出来，新人与旧人的磨合有了一定效果，改革阵痛期基本结束。于是，改革的正面效果逐渐显露出来。

　　更让徐刚高兴的是，从4月份开始，产品不良率在直线下降，客户投诉率也在明显回落，出货准时率在大幅度提高，而且，第二季度各车间的产品返工率又比第一季度减少30%。

　　从6月份开始，赵老板呈现出一种兴高采烈的精神状态，随后，他作出了一个大胆的决策——扩大生产规模，成立一个注塑分厂，把模具车间扩大为模具分厂。

　　2004年7月，公司高层会议决定在三个车间中间增加四条生产流水线，同时再增加100名员工。9月份，公司员工总数达到700人。

　　徐刚终于长出了一口气——经过最初的阵痛后，改革已经走出低谷，开始推动企业向前迅猛发展了。

十面埋伏

　　当企业转危为安的时候，也是改革者谢幕的时候。

暗　流

　　2004年7月的一次工作例会上，赵老板说：“目前这段时间，无论是产品质量、出货交期，还是整体管理上，都是成雄公司历史上最好的一段时期，这是徐总给公司带来的好运，现在请大家以热烈的掌声对徐总表示衷心的感谢！”

　　到了这个时候，徐刚心中突然产生一种豪气冲天、胸中握有百万雄兵的感觉。但是，徐刚忘了一点，中国有句古话：泰极否来，否极泰来。就在这段时间，一股潜流开始涌动。

　　而这次表扬既是赵老板对徐刚的第一次公开表扬，也是最后一次。




　　如果说，改革的初期，企业面临生死存亡的时候，老板往往能坚定地站在改革者一边，激励他们放手一搏的话；那么当企业起死回生，重新走上正轨的时候，一度被压抑的劣根性必定死灰复燃。

　　一直以来，成雄公司就存在两个权力中心，一个是以总经理为核心的制度上的权力中心，还有一个是正式组织结构之外的非正式权力中心，在这个权力中心里，赵老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。

　　这个中心的运作模式是这样：周末或平常夜晚休闲时间，赵老板邀上这几位铁杆兄弟到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就公司目前存在的各种问题发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，赵老板会把徐刚或其他相关部门经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。

　　久而久之，这个非正式权力中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是，非正式权力中心的成员在公司内的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。

　　对于这种非正式权力中心，我们姑且称之为企业的灰色文化。

　　随着时间推移，这种灰色文化越来越成为公司的主流文化，而徐刚辛辛苦苦建立的一整套现代企业规则面临着一文不值的危险。

下一个就是我了

　　整个8月，徐刚都感到很纳闷，为什么老板的态度在无声无息之间就发生了变化呢？让他感到不解的是，老板似乎对改革的成效开始视而不见另外，公司的几次重大投资会议也没通知他参加。

　　很显然，这不是一个好的信号。从另外一个角度来看，成雄种种问题的根源是因老板而起，随着改革的日渐深入，必定要改到老板头上，在老板头上动土是很危险的！

　　其次，民企讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，空降兵终究是要走的，没有本地人的支持，企业依然走不远。因此，老板很看重那些忠心耿耿的老臣们。如果以前老板为了企业的生存还要弹压他们一下，现在外患解除，徐刚就成了众矢之的，反改革势力开始以各种方式在老板面前煽风点火，甚至逼宫。

　　老板也开始直接插手一线的管理。从8月开始，部门经理们开始直接向老板汇报工作。按照分工，他们应该直接对徐刚负责。久而久之，形成了部门经理直接找赵老板的习惯。徐刚被架空了。

　　徐刚5月在苏州招聘时曾经联系了一家猎头公司，徐刚把这家公司的联系方式告诉赵老板。于是，赵老板隔三差五地往苏州跑，不断地对这家猎头公司为成雄公司选拔的人才进行面试。

　　徐刚明显地感到，赵老板不再相信自己了。

　　2004年9月，在徐刚不知情的情况下，由赵老板主导，公司又进入了新一轮“大招聘”。很快，一个说法开始流传，老板要清洗改革派了。

　　9月中旬，赵老板请来了一位副总经理——周建海，主管财务、营销和采购等部门，直接对徐刚负责。这一幕和他空降成雄之初何其相似。

　　11月中旬，徐刚因事回家探亲，一个星期后，当他回到公司时，发现公司发生了翻天覆地的变化。据行政部罗经理介绍，在他走这段时间，公司总共有30人同时被辞退，其中包括总工程师唐卫博。

　　“也许，下一个就是我了！”送走了唐卫博，徐刚有种兔死狐悲的感觉。

离　职

　　11月底，一个好消息传来，当月的销售额达到了1300万元，而前11个月的销售总额已经达到了10060万元，2004年全年1亿元的销售额已经提前一个月完成！

　　换言之，成雄在短短一年多的时间就跨过了两道鬼门关，几乎创造了中小民企改革和成长的奇迹！

　　但是业绩的辉煌并不能改变徐刚在成雄的命运，而且，越是欣欣向荣之时，改革者存在的价值就越小。




　　2004年11月23日，徐刚去杭州出差。在他身后，一场决定他命运的会议召开了。11月25日晚上，赵老板和公司各部门经理围桌而坐，讨论“徐总的工作能力是否适任总经理工作问题”。

　　会议一开始，赵老板让张为民发言，张为民翻开一本厚厚的笔记本，上面记录着徐刚进入公司之后所有的“工作错误”……最后得出结论：徐刚不胜任总经理职务。

　　会议的基调就此定了下来，徐刚的离职基本上成了定局。

　　2004年11月27日，从杭州回来的徐刚主持召开公司周例会。他像往常那样安排每一项工作，然后逐一向大家征求意见，居然出奇的顺利，没有一个人表示说有不同看法，纷纷都表示“没事没事”。

　　没事意味着有大事！会议结束后，徐刚办公桌上的电话响了，电话中传来了赵老板的声音：“徐总，你到我办公室来一下。”

　　该来的事情终于来了。

　　在办公室里，赵老板很客气地对徐刚说：“徐总，你来公司已经有整整一年半的时间了，确实做了很多工作，有不少贡献，但是，随着企业不断发展，现在还是感觉你不太适合。今年的《聘用合同》基本上快到期了，明年公司就不打算再跟你签约了。看你有什么意见没有？”

　　事已至此，还能有什么意见呢？

　　在近乎友好的氛围中，徐刚被赵老板辞退，前后总共不到十分钟。

　　2004年12月3日下午，徐刚在永强机场登上波音737离开了温州，结束了1年零6个月的总经理生涯。

　　向飞机窗外望去，成雄渐行渐远，徐刚心中忽然有了一种解脱，一切艰难和无助似乎都成为过去。但是当他闭上眼睛，回想起这1年半的风风雨雨，不由得悲从中来，改革者之路注定就如此坎坷么！

  （本文作者曾著有《中国私企内幕》、《民企为何难以长大》，对民企成长有研究。）

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文章来自: 李华刚 杨昌作
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