南方都市报《华润万佳整合震荡》及我的评论
作者:Leon 日期:2006-01-17
【这篇文章是我2003年在华润万家工作时写的，前几天整理文档时清理了出来，就发到了Blog上。】
华润万佳的这次震荡与最初华润创业定下来的“超常规快速发展”的战略决策有极大的关系。这项战略制定之后，华创2001年底开始并购万佳，2002年下半年则开始收购南京苏果。按照正常的推理来看，华创收购万佳百货应该是双赢的局面。华创下属的华润超级市场均为500平米左右的小超市，而万佳百货为8000平米左右的综合性卖场，两者互有长短，在与其他竞争对手交战过程中可以相互呼应，在人力资源、商品资源、顾客偏好、IT平台等方面均能够进行互补，对于长远的发展是极为有利的。
但是从实际情况来看，华润超市与万佳百货的整合远没有想像的那么成功，甚至还出现了全面亏损的局面，这一切皆因快速扩张而起。仅2002年一年，就有N家超市因快速扩张，资金链崩断而被迫倒闭，最著名的是美国的凯玛特，这曾经是遥遥领先于沃尔玛，美国第一也是全球第一的巨型零售企业，国内倒闭的有哈尔滨的“万集源”，福州的“华榕”，北京的“城市之光”……快速扩张只有一个好处，那就是会迅速提升企业的销售额，但是负面的因素更是不可忽视，例如费用增长过快，人力资源匮乏，供应链跟不上，无法快速适应市场变化等。
华润万佳全面亏损的原因恐怕还与“罗兰.贝格”提供的咨询有关。2002年华创聘请了国际知名的顾问公司“罗兰.贝格”为华润万佳未来若干年的发展方向作了定位，对于华润万佳的组织架构、经营模式等均作出了“纸面”上的规划，据说还得到了华润集团总经理宁高宁的大力赞扬。我们先不谈实际试行的效果，拿一下经典案例来说话。90年代中旬“乐百氏”90年代中旬和“娃哈哈”无论规模还是业绩都差不多，但是自从90年代底“乐百氏”请了国际知名的“麦肯锡”国际集团为自身的发展作过咨询而进行改革之后，经营业绩不见好转却每况愈下，市场上几乎听不到它的声音。相反，我们却经常在电视上看到“娃哈哈”的茶饮料和碳酸饮料的广告。弹指一挥间，几年的时光匆匆而过，两家的市场地位变化如此之大，真的应该怀疑一下洋人顾问公司所提供的咨询是否符合中国的国情。邓小平说过要建设有中国特色的社会主义，一味照搬洋人的教条，后果恐怕只能是损兵折将吧。
“罗兰.贝格”为华润万佳提供的主营业态是综合超市，面积设定为6000-7000平米。由于我的级别不够，无从了解“罗兰.贝格”所谓的综合超市到底是什么东西，拿前华润万佳总经理徐刚给出的定义来讲，综合超市是传统超市与传统百货的融合体（我的理解是像万佳那样的大卖场）。而现实情况是面积在6000-7000平米这样不大不小的门店（看起来更像居于标准超市与大卖场中间的业态，骑在墙中间，迟早一天会摔下来），根本无法容纳一万余种商品，而拥有这个数量级的商品是能够与家乐福、家乐、沃尔玛竞争的本钱所在。由于空间不够，却又片面强调品类齐全，到头来的结果只能是“什么都有一点，什么都不精”，最终只能导致“缺乏核心竞争力”，难以在市场上占据主动地位。
另外，“罗兰.贝格”为华润万佳提供的“总部－区域总部－分公司”的三级管理架构也值得商榷。采用这种模式的初衷可能是想要整合区域内各分公司的资源，以便增强竞争力。但是从实施的效果来看，采用这种管理模式远没有采用“总部－分公司”的二级管理模式有效率。举个例子来说，以往下属分公司传递重要的文件只需要自己分公司的相关负责人审批之后，就能上传总部了。而采用三级架构之后，中间多了一道区域总部相关负责人审批的过程，直接会造成人员的冗余，文件流转成本的增加以及决策时间的浪费，后果则是－整个公司运行缺乏效率。营运部门缺乏效率就直接导致顾客的满意度降低，采购部门缺乏效率就无法第一时间优化供应链，拓展部缺乏效率就难以选择合适的经营商圈，财务部门缺乏效率就无法快速、准确的提供决策支持，高层管理人员缺乏效率导致的后果是最致命的－第一无法做出正确的决策，第二无法迅速响应市场的变化。我的看法是，可以按地域“心理上”将相邻近的几个城市分公司划分成一个区域，但不要将它们“行政性”的凑合在一起。相互邻近的几个城市分公司如果不“行政性”凑合在一起，凭借总部的控制力依然可以令他们分享资源，何乐而不为？
目前华润万佳的困境可以总结为一句话，那就是：“华润万佳在错误的时机，按照错误的模式，进行着错误的经营”。
首先来说“错误的时机”。2002年是中国进入世贸的第二个年头，不仅国外零售巨头纷纷进入国内市场跑马圈地，国内稍有实力的零售企业也蠢蠢欲动，开始了全面扩张之旅。参与竞争的人越多，每个人瓜分的蛋糕份额就越小，经营的风险就越大。我很佩服华润集团迎难而上的勇气和魄力，但是勇气和魄力并不能直接带来利润，还需要前期的周密调研以及优质的经营团队，而华润万佳目前并不具备这个实力。
再次是“错误的模式”。这个很明白，就是“罗兰.贝格”为华润万佳所提供的咨询。经过时间，华润万佳大面积亏损了，只能说明以下原因，外来的和尚给本土企业提供的咨询并不能完全适合于我国的国情，一味照搬，显然会碰壁。徐刚出走的最大的原因恐怕与华润万佳高层采纳“罗兰.贝格”的咨询方案有关，“罗兰.贝格”的方案与徐刚所潜心打造多年的“万佳模式”门店显然不是一回事，而以徐刚本性务实、喜欢脚踏实地的性格，对于尚未经过实践的东西持抵制态度不为奇怪。
“错误的经营”指的是没有经过前期的认真调研和实践就以从来没有人尝试过的业态进行飞速扩张。华润集团可能沉醉在从90年代中期开始经营啤酒业务所创造的辉煌里（其实并不是真正的辉煌，它在全国没有一个统一的、有力的品牌进行支援，虽说是3大啤酒制造商之一，但是却无法让人说它是真正的强者。这是题外话，不多说了。），那时候它也没有啤酒业的经验，但是它选择的时机比较好，当年啤酒业的竞争远不如今天的零售业这么激烈，国内尚没有响当当的全国知名的啤酒品牌，所以国内那么多的中小啤酒制造商一家一家被这只老虎吃掉了。华润经营啤酒业的还有另外两个优势，第一是它的资本优势，第二是它的合作方是南非的SAP啤酒，目前是世界最大的啤酒制造商，有着这么多的优势，华润集团在啤酒业务上的成功绝对不是侥幸。反观华润经营零售业，它的劣势比以往经营啤酒业的时候多的多，国内受家乐福、诺玛特、沃尔玛、麦德龙、万客垄联华、易初莲花、欧尚、华联等强手打压，它的知名度极低，也缺乏经营大型超市的人才，虽然收购了万佳，但是并没有一开始就以万佳这种成熟的业态进行扩张……
“冰冻三尺，非一日之寒”，按照目前的状况华润万佳想要翻身很困难，但好在它还有一个最重要的优势－资本优势，只要它能够撑住，并且从现在起开始调整经营策略，做好前期的市场调研，以集约式扩张代替粗放型扩张，杂杂实实开店，开店以赢利为中心而不单纯以销售额为中心，我相信情况一定会好起来的。
如下是南方都市报的原文
引用内容
[qoute]华润万佳变身“华润万家”
南方都市报 2003-04-24 10:02:03
华润万佳变身“华润万家”新核心团队深圳全新亮相，对话本报记者
“我希望你们看到的是一个真实的华润万佳，而不是华润万佳在演戏。”昨日，华润万佳新诞生的核心管理团队在深圳第一次集体亮相。华润万佳主席宋林坦承----华润是一个以管理型驱动的企业，但以往我们说华润万佳，业界会直接联想到徐刚本人，这是由他个人魅力决定；而今天我们说华润万佳，联想到的将是一个学习型的团队。
三个月前，因徐刚等高管相继出走，整合中的华润万佳被涂上了几分迥异的色彩。而昨日，宋林和华润万佳副主席陈朗给华润万佳杂志的题词（“好团队好日子”和“你今天开心吗？＂）首次袒露了新管理层的姿态和决心。而在业界看来，此次华润万佳新高管层的全新亮相，标志着中国零售业彻底告别个人英雄时代，向一个更讲究核心技术和管理理念的时代迈进。
反对“清剿”说法
记者（以下简称“记”）：我们注意到在华润万佳的新高管层内，前华润超市系人员在高管层内已荡然无存，当然，原万佳百货系也只剩下何志东和熊杰（分别任副总裁和首席技术官）。新亮相的高管层给人更多的印象是新面孔。外界传言说这是华润万佳内部的一次清剿行动。您如何看待这种说法？
宋林（以下简称“宋”）：这是一个不争的事实，但我坚决反对“清剿”的说法。因为整个团队的调整是企业发展的需要，未来华润万佳要面对的是一个更激烈竞争的环境，５００强对手都在中国以各种方式跨步推进，华润万佳必须组建一个学习能力很强、勇于克服困难和为达到“四个五工程”目标而努力的团队。通过一年的观察和运营，目前管理团队作出调整。这个调整的方向是一个对现代零售行业有更深刻认识、有国际化视野、有学习能力、有带团能力的学习型团队。
华润高层很满意此次团队的组成，从目前中国零售业从业人员履历表来看，这个团队应该说是目前国内零售业最好的管理团队，这也代表着未来中国零售业的一个方向。在相当长时间里，这个团队会稳定下来。
徐刚辞职因担子太重
记：如何看待华润万佳在前后两个不同的管理团队？如何看待徐刚等高管的相继离职？
宋：我非常尊敬离开的人，同时也钦佩和尊重他们。但尊重个人不能与事业发展要求放在一起。第一次整合的团队也非常不错，比如说有很强的实干经验、熟悉本土市场，但以前的团队亦有明显不足。毕竟华润战略是全国战略，必须熟悉跨区域的零售环境。
我和陈朗两人都是做投资并购出身，我们太清楚高层变动对一个企业的影响有多大。而在这样一个非常时期所做的团队调整，完全是为了应对瞬息变化的竞争态势。我要强调的一点是，在华润创业，华润万佳是最核心最主要的利润中心，某种程度上，华润万佳决定了华润创业未来发展的轴心。华润创业非常重视“四个五”（即计划用５年时间在零售业务上投资５０亿元，实现年营业额５００亿元，投资回报率１０％，即年度利润５亿元），且对“四个五”目标从来就没有动摇过。从此次高管的调整来看，可以体现华润创业的决心。
我们当时希望徐刚能带领团队走向全国。从去年下半年开始，华润万佳在由局部走向全国，由单一品牌转向多业态过程中，遭遇了很多挑战。徐刚本人觉得代价太大，担子太重，提出辞职。
亏损多来自标准超市
记：从华润创业公布的年报来看，华润万佳２００２年的销售额比２００１年的销售增长了，但利润也明显下降。对于外界流传的“万佳全面陷入亏损期”您如何看？
宋：可以说目前华润万佳的财务状况非常健康（对于“万佳巨亏”，我可以透露，华润标准超市亏得比较多，万佳模式在整体上赚钱）。当然，净利润是财务处理的一个原则，但对一个正在高速成长的企业来说，不能仅仅以净利润来衡量它的成长，更要看它现金流量的净增长。一个企业在高速成长初期，利润底线似必不高。因为它在发展初期必然会带来摊销更多，折旧增长（去年一年光折旧就接近两个亿元）。
正调整薪酬体系
记：冒昧地问你们一句，您目前在华润万佳只是一个过渡，还是作好了长期抗战的准备？
陈朗（以下简称陈）：我上任后宋林送给我的一句话是：“这将是我们俩在华润的最后一个工作”，这就是我的职业态度。当然，我没有零售经验，对于我来说，这是一个学习的过程。
宋：华润与你们想象的国企完全不一样，它在香港耕耘了５５年。我和陈朗分别于１９８５、１９８８年进华润，经历了华润国企改革全过程。对企业、事业、员工有完全不同的视野。我认为，一个好的领袖不在乎他在企业的个人威信和经营能力，而在于他是否能领导和建设一个好的组织，而后者往往是企业的核心竞争力。
记：王敬先生，您如何看待您曾经做过咨询现在再次加入的“华润万佳”？
王敬（以下简称王）：之所以选择了华润万佳，一是因为从战略角度，我觉得华润确实在把“做中国最好的民族零售商”当作一个很坚定的事在做，另外，集团领导非常开放和坦率。去年作为一个旁观者，我目睹了华润万佳发生的变化，我认为这都是一些成长的烦恼，相信团队会很快渡过危机。
记：如何看待华润万佳内部存在的华润系和万佳系员工“同工不同酬”现象？
陈：在万佳成为华润万佳之前，华润集团内部也存在多个工资体系，这也是一个发展中企业必然存在的问题。但目前公司也一直在致力于人力资源体系的整合优化，通过人力资源改进小组和惠悦咨询（上海）有限公司近８个月的工作，我们已基本完成薪酬福利、绩效管理体系的建立与评估，招聘与培训体系也在规范完善中。另外，公司成立了专门的薪酬改革小组，从４月开始，薪酬福利体系实施计划已进入准备和培训阶段。
万佳模式将转型
记：因和沃尔玛在深圳做激战而取得暂时胜利，备受业内关注的“万佳模式”在新的高管层诞生后会否发生改变？
王：业态并不仅仅只代表某种商业模式。在目前大卖场模式中，沃尔玛是典型的“超级市场＋折扣百货”模式，而以往的万佳模式是典型的“超市市场＋传统百货”的模式，而（传统百货）后者较之“折扣百货”在毛利上到底能贡献多少非常重要。万佳模式在东南亚国家比较多见，但在欧美国家比较少见。在未来，万佳模式转型将成为“超市市场＋生鲜＋两个专业模块（家居＋服装）”的邻里购物中心模式。毕竟，零售业一直在力求差异化，但在差异化方面，传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。我们首先强调的是优化，只有优化才能带来利润，进而是转型。
记：到目前为止，中国还未诞生全国性的零售品牌。华润万佳未来如何解决本土化难题？
王：中国零售业有比较浓厚的地域色彩。在跨出异地发展时，遭遇水土不服是所有零售商首要解决的问题。在华润万佳看来，首先是人力资源配置当地化（比如在华东，华润万佳启用原杭州家友的总经理章百惠），其次，在商品组合要坚持本土化。当然，在本土化同时，必须坚持一个统一的标准，本土化的实现必须建立在绩效和标准上。
“华润万家”８月启用
记：有消息说，华润万佳将更名为“华润万家”，进行职业重新设定，可能撤消地区总部，重新按业态对全国业务进行整合。能否透露新高管亮相后的新作派？
宋：华润万佳品牌的整合是肯定的。统一“华润超市”与“万佳百货”的店面形象势在必行。怎样从品牌的角度，传递给消费者核心价值观，改名是对业态重新的定位，与“四个五”工程同样重要。为此，华润万佳专门请李奥.贝纳重新定位品牌、业态。整合后的形象和品牌将更突出零售核心技术，“华润万家”品牌在今年８月左右将全面启用。
记：原来华润万佳提出的发展“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整合的战略会不会改变？
宋：去年定下来的区域领先模式不会变。去年华润万佳并购江苏苏果就是为了快速建立平台进而快速扩张。但在未来并购并不是我们的重点，相反，“自建＋系统完善”将是我们的重中之重。
王：华润万佳原来三个业态，如华润标超（标准超市），是一个不再发展的业态；同时，我们综超（综合超市）一直在做。综超目前在美国食品销售中已占到２８％，我们强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。另外，折扣店的发展并没有因团队的变动而延缓，只是在具体做法上会有所改变。文／本报记者金杜
本报记者金杜深圳报道
摄影：本报记者吴伟洪
■人物
■宋林，４０岁，上海同济大学工程力学学士。１９８６年进入华润，历任香港华润石化（集团）有限公司经理、高级经理、助理总经理、副总经理；华润（集团）有限公司董事；企业开发部总经理；华润投资开发有限公司董事长；现任华润（集团）有限公司董事、副总经理兼常务董事；华润励致有限公司主席；华润创业有限公司副主席兼董事总经理；华润万佳有限公司主席。
■陈朗，３８岁，安徽大学经济学学士，美国旧金山大学工商管理硕士。１９８９年进入华润，历任华润（集团）有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁；现任华润万佳有限公司副主席、首席执行官（ＣＥＯ）。
■背景
徐刚旧将纷纷离巢
近日，继华润万佳原总经理徐刚突然辞职后，多位管理人员相继出走，原华润万佳副总裁兼华东区总经理离职，原人力资源部总经理、原采购本部助理总经理、原广州公司副总经理也非正常离职。上个月，包括华润万佳财务副总、华东财务经理在内的财务部约８人也都辞职。有媒体称，其中有不少人投奔徐刚正在筹备运作的新超市去了。
上图：徐刚时代，华润万佳在全国各地“开疆辟土”，攻势甚猛，徐刚等高层的离去不知道是因为华润方面担心华润万佳扩张的步伐太快，抑或太慢？[/quote]
华润万佳的这次震荡与最初华润创业定下来的“超常规快速发展”的战略决策有极大的关系。这项战略制定之后，华创2001年底开始并购万佳，2002年下半年则开始收购南京苏果。按照正常的推理来看，华创收购万佳百货应该是双赢的局面。华创下属的华润超级市场均为500平米左右的小超市，而万佳百货为8000平米左右的综合性卖场，两者互有长短，在与其他竞争对手交战过程中可以相互呼应，在人力资源、商品资源、顾客偏好、IT平台等方面均能够进行互补，对于长远的发展是极为有利的。
但是从实际情况来看，华润超市与万佳百货的整合远没有想像的那么成功，甚至还出现了全面亏损的局面，这一切皆因快速扩张而起。仅2002年一年，就有N家超市因快速扩张，资金链崩断而被迫倒闭，最著名的是美国的凯玛特，这曾经是遥遥领先于沃尔玛，美国第一也是全球第一的巨型零售企业，国内倒闭的有哈尔滨的“万集源”，福州的“华榕”，北京的“城市之光”……快速扩张只有一个好处，那就是会迅速提升企业的销售额，但是负面的因素更是不可忽视，例如费用增长过快，人力资源匮乏，供应链跟不上，无法快速适应市场变化等。
华润万佳全面亏损的原因恐怕还与“罗兰.贝格”提供的咨询有关。2002年华创聘请了国际知名的顾问公司“罗兰.贝格”为华润万佳未来若干年的发展方向作了定位，对于华润万佳的组织架构、经营模式等均作出了“纸面”上的规划，据说还得到了华润集团总经理宁高宁的大力赞扬。我们先不谈实际试行的效果，拿一下经典案例来说话。90年代中旬“乐百氏”90年代中旬和“娃哈哈”无论规模还是业绩都差不多，但是自从90年代底“乐百氏”请了国际知名的“麦肯锡”国际集团为自身的发展作过咨询而进行改革之后，经营业绩不见好转却每况愈下，市场上几乎听不到它的声音。相反，我们却经常在电视上看到“娃哈哈”的茶饮料和碳酸饮料的广告。弹指一挥间，几年的时光匆匆而过，两家的市场地位变化如此之大，真的应该怀疑一下洋人顾问公司所提供的咨询是否符合中国的国情。邓小平说过要建设有中国特色的社会主义，一味照搬洋人的教条，后果恐怕只能是损兵折将吧。
“罗兰.贝格”为华润万佳提供的主营业态是综合超市，面积设定为6000-7000平米。由于我的级别不够，无从了解“罗兰.贝格”所谓的综合超市到底是什么东西，拿前华润万佳总经理徐刚给出的定义来讲，综合超市是传统超市与传统百货的融合体（我的理解是像万佳那样的大卖场）。而现实情况是面积在6000-7000平米这样不大不小的门店（看起来更像居于标准超市与大卖场中间的业态，骑在墙中间，迟早一天会摔下来），根本无法容纳一万余种商品，而拥有这个数量级的商品是能够与家乐福、家乐、沃尔玛竞争的本钱所在。由于空间不够，却又片面强调品类齐全，到头来的结果只能是“什么都有一点，什么都不精”，最终只能导致“缺乏核心竞争力”，难以在市场上占据主动地位。
另外，“罗兰.贝格”为华润万佳提供的“总部－区域总部－分公司”的三级管理架构也值得商榷。采用这种模式的初衷可能是想要整合区域内各分公司的资源，以便增强竞争力。但是从实施的效果来看，采用这种管理模式远没有采用“总部－分公司”的二级管理模式有效率。举个例子来说，以往下属分公司传递重要的文件只需要自己分公司的相关负责人审批之后，就能上传总部了。而采用三级架构之后，中间多了一道区域总部相关负责人审批的过程，直接会造成人员的冗余，文件流转成本的增加以及决策时间的浪费，后果则是－整个公司运行缺乏效率。营运部门缺乏效率就直接导致顾客的满意度降低，采购部门缺乏效率就无法第一时间优化供应链，拓展部缺乏效率就难以选择合适的经营商圈，财务部门缺乏效率就无法快速、准确的提供决策支持，高层管理人员缺乏效率导致的后果是最致命的－第一无法做出正确的决策，第二无法迅速响应市场的变化。我的看法是，可以按地域“心理上”将相邻近的几个城市分公司划分成一个区域，但不要将它们“行政性”的凑合在一起。相互邻近的几个城市分公司如果不“行政性”凑合在一起，凭借总部的控制力依然可以令他们分享资源，何乐而不为？
目前华润万佳的困境可以总结为一句话，那就是：“华润万佳在错误的时机，按照错误的模式，进行着错误的经营”。
首先来说“错误的时机”。2002年是中国进入世贸的第二个年头，不仅国外零售巨头纷纷进入国内市场跑马圈地，国内稍有实力的零售企业也蠢蠢欲动，开始了全面扩张之旅。参与竞争的人越多，每个人瓜分的蛋糕份额就越小，经营的风险就越大。我很佩服华润集团迎难而上的勇气和魄力，但是勇气和魄力并不能直接带来利润，还需要前期的周密调研以及优质的经营团队，而华润万佳目前并不具备这个实力。
再次是“错误的模式”。这个很明白，就是“罗兰.贝格”为华润万佳所提供的咨询。经过时间，华润万佳大面积亏损了，只能说明以下原因，外来的和尚给本土企业提供的咨询并不能完全适合于我国的国情，一味照搬，显然会碰壁。徐刚出走的最大的原因恐怕与华润万佳高层采纳“罗兰.贝格”的咨询方案有关，“罗兰.贝格”的方案与徐刚所潜心打造多年的“万佳模式”门店显然不是一回事，而以徐刚本性务实、喜欢脚踏实地的性格，对于尚未经过实践的东西持抵制态度不为奇怪。
“错误的经营”指的是没有经过前期的认真调研和实践就以从来没有人尝试过的业态进行飞速扩张。华润集团可能沉醉在从90年代中期开始经营啤酒业务所创造的辉煌里（其实并不是真正的辉煌，它在全国没有一个统一的、有力的品牌进行支援，虽说是3大啤酒制造商之一，但是却无法让人说它是真正的强者。这是题外话，不多说了。），那时候它也没有啤酒业的经验，但是它选择的时机比较好，当年啤酒业的竞争远不如今天的零售业这么激烈，国内尚没有响当当的全国知名的啤酒品牌，所以国内那么多的中小啤酒制造商一家一家被这只老虎吃掉了。华润经营啤酒业的还有另外两个优势，第一是它的资本优势，第二是它的合作方是南非的SAP啤酒，目前是世界最大的啤酒制造商，有着这么多的优势，华润集团在啤酒业务上的成功绝对不是侥幸。反观华润经营零售业，它的劣势比以往经营啤酒业的时候多的多，国内受家乐福、诺玛特、沃尔玛、麦德龙、万客垄联华、易初莲花、欧尚、华联等强手打压，它的知名度极低，也缺乏经营大型超市的人才，虽然收购了万佳，但是并没有一开始就以万佳这种成熟的业态进行扩张……
“冰冻三尺，非一日之寒”，按照目前的状况华润万佳想要翻身很困难，但好在它还有一个最重要的优势－资本优势，只要它能够撑住，并且从现在起开始调整经营策略，做好前期的市场调研，以集约式扩张代替粗放型扩张，杂杂实实开店，开店以赢利为中心而不单纯以销售额为中心，我相信情况一定会好起来的。
如下是南方都市报的原文
引用内容华润万佳整合震荡
单月亏损上千万 业务重臣频出走
本报记者 孙瑞
深圳报道
所谓“屋漏偏遭连阴雨”。就在华润万佳陷入亏损泥潭的时候，中层管理人员却接连出走，在总经理徐刚离职后，当时的第二号人物何志东副总经理的出走也许就在四月。
也许，这就是华润万佳整合的代价。
去年似乎是万佳的扩张年，市场上总是传来万佳跑马圈地的消息，而万佳超市也总会给人一种人潮涌动的印象。
现在市场上却没再见到当时购并南京苏果那样的大手笔了，有内部人士则透露，其在全国扩张的速度已经明显放慢，甚至几近停滞。
与此相对应的是，另一种消息却不断从万佳传出。
亏损
据一位华润万佳高层向本报记者透露，万佳现正处于大面积的亏损期。
该高层人士告诉记者，华润万佳目前的经营状况每况愈下，除深圳本地万佳店赢利外，其他的华润标准超市、深圳以外的万佳店面全部亏损。该人士透露，2003年1月，万佳全国亏损约1500万，2月亏损接近2000万，仅华南区亏损就达1200万。
由于华润超市的结算靠万佳来支持，万佳资金非常紧张，万佳的现金主要来源于供货商的货款、各种费用扣款合计约有1亿多元，而在2002年，华润万佳贷款也达5亿元。
万佳的亏损与华润标准超市的合并不无关系。
合并之前，深圳万佳超市6家店一年的销售收入是10多亿人民币，赢利6000多万元。但华润标准超市却全部亏损，仅北京、天津、苏州、深圳四地的亏损就接近1000万元。
据万佳内部人士透露，在合并时，华润标准超市全部亏损，由万佳一次性补平。
和华润合并后，华润超市的亏损在继续。2002年，全国400多家华润超市亏空不下2000万，全部由尚在赢利的万佳深圳本地超市再一次拿钱将华润的这一缺口全部补平。
但华润万佳自己的日子也并不很好过，除了深圳本地万佳模式店2002年赢利2000多万元外，万佳在2002年10月以后开的分店全部亏损，亏损最严重的是广州、中山两地。中山店亏损最严重：2002年的亏损额为1000多万元。
据这位高层透露，亏损已经严重地拖累了万佳的发展。目前华润万佳的扩张基本属于停滞状态。万佳原计划2003年在全国开70家大型超市，截至日前，也只在华南开了3家店。此后也再未有新动作。
人事动荡
在万佳陷入亏损的旋涡之时，不断爆出的是中高层人员的接连出走。
继去年总经理徐刚辞职后，在今年的前三个月，许多中层以上的管理人员相继步了徐刚的后尘。
3月，包括华润万佳财务副总罗琼、华东财务经理邹进生在内财务部约8人辞职。发展部中层以上干部约5人辞职，采购部品类经理约6人辞职。以上辞职人员均为原万佳的核心层，占华润万佳核心管理层的三分之一强。
令万佳万万没有想到的是，曾在万佳工作8年并负责采购的副总何建元于2002年8月辞职后，近日竟携万佳一些老员工在深圳开出了全家乐超市，何任全家乐超市总经理，罗琼任副总经理。全家乐经营的业态是大超市和折扣店，与华润万佳的未来规划重点发展的业态相同。
不过，相对于万佳副总经理何志东的去留问题，问题似乎更受关注。据华润内部人士透露，2003年1月，在徐刚辞职后，副总何志东也已请辞，预计今年4月离开。而何志东在接受记者电话采访时，对辞职一事也不置可否。
如果何志东出走万佳，则万佳旧臣大将所剩无几。
据万佳内部人士认为，徐刚和其他中层人士的辞职不难理解。华润凭借万佳的品牌和人力资源在内地零售市场站稳了脚跟，便开始“洗牌”。该人士透露，并购万佳基本完成后，华润便以各种借口对徐刚“逼宫”，其策略之一就是对华润万佳不注资，用这位高层的话说：“一分钱都不给，看你能玩到什么程度。”
大量老臣出走对“接盘”的华润管理层也是一个新的考验。目前宋林来深圳的次数加频，几乎每周都要从香港飞到深圳亲自主持大局。
据华润内部人士透露，为了留住人才，华润高层也在作努力。在春节前，就曾为员工的薪酬与过节费等问题专门召开了会议，试图提高待遇来稳住人心。
华润方面也很支持万佳的发展。在徐刚离开后，宁高宁不久即专门召开了并购企业高层会议，告诉这些企业的高层，华润对待并购企业和华润企业一样会一视同仁。
整合的代价
对于万佳的亏损和人事动荡的原因，记者曾多方与万佳有关部门联系采访事宜，但到截稿时为止，仍然没有接到万佳方面的反应。
但据业内人士分析，华润超市亏损是由于这种业态并不适合在国内发展，属于淘汰型业态。而合并后开的11家店铺亏损是由于对市场的考察不够精细，选址不合理，物流配送没有及时跟上，强行扩张速度过快，再加上团队的整合不畅，导致管理松懈，以至出现华润万佳目前亏损的状态。
但业内更多人士认为，这是华润购并万佳后整合所付出的代价。
据华润万佳高层透露，华润万佳亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。
华润万佳原有团队由三部分组成：追随徐刚打江山的万佳老班底；华润超市团队及从华润其他公司选派的一些没有零售经验的人员。
据这位高层介绍，任华润超市要职的高层，在华润万佳整合后，基本都降职，并由徐刚调遣，但大多都心有不服。而从华润其他公司选派过来的人员，多数没有零售经验，但自恃是华润总部派来的，却又喜欢指挥，因此冲突是难免的。
据华润内部人士透露，导致徐刚辞职的导火索是薪酬福利体系事件。并购后的华润万佳没有一个统一的薪酬标准，各路人马同工不同酬，万佳方面请英国惠悦人力资源顾问公司设计出统一的薪酬福利体系。徐刚希望尽快按这一标准实施，但宋林却持反对意见，双方的矛盾由幕后转到台前。
此外，徐刚一直希望将万佳做大，到A股上市，但宋林却始终反对，坚持将来整体上市。徐刚也曾公开表示反对过多务虚的会议、培训等，也不希望扩张速度过快。一个数据很能说明问题，徐刚从1994年到2000年6年时间只开了6家店，但和华润合并后不到2年便开了11家店，这似乎不符合徐刚稳扎稳打的性格。
于是便有了徐刚的离职，也有了后来的人事动荡。至于亏损，则只能看做既是原因，也是结果了。
单月亏损上千万 业务重臣频出走
本报记者 孙瑞
深圳报道
所谓“屋漏偏遭连阴雨”。就在华润万佳陷入亏损泥潭的时候，中层管理人员却接连出走，在总经理徐刚离职后，当时的第二号人物何志东副总经理的出走也许就在四月。
也许，这就是华润万佳整合的代价。
去年似乎是万佳的扩张年，市场上总是传来万佳跑马圈地的消息，而万佳超市也总会给人一种人潮涌动的印象。
现在市场上却没再见到当时购并南京苏果那样的大手笔了，有内部人士则透露，其在全国扩张的速度已经明显放慢，甚至几近停滞。
与此相对应的是，另一种消息却不断从万佳传出。
亏损
据一位华润万佳高层向本报记者透露，万佳现正处于大面积的亏损期。
该高层人士告诉记者，华润万佳目前的经营状况每况愈下，除深圳本地万佳店赢利外，其他的华润标准超市、深圳以外的万佳店面全部亏损。该人士透露，2003年1月，万佳全国亏损约1500万，2月亏损接近2000万，仅华南区亏损就达1200万。
由于华润超市的结算靠万佳来支持，万佳资金非常紧张，万佳的现金主要来源于供货商的货款、各种费用扣款合计约有1亿多元，而在2002年，华润万佳贷款也达5亿元。
万佳的亏损与华润标准超市的合并不无关系。
合并之前，深圳万佳超市6家店一年的销售收入是10多亿人民币，赢利6000多万元。但华润标准超市却全部亏损，仅北京、天津、苏州、深圳四地的亏损就接近1000万元。
据万佳内部人士透露，在合并时，华润标准超市全部亏损，由万佳一次性补平。
和华润合并后，华润超市的亏损在继续。2002年，全国400多家华润超市亏空不下2000万，全部由尚在赢利的万佳深圳本地超市再一次拿钱将华润的这一缺口全部补平。
但华润万佳自己的日子也并不很好过，除了深圳本地万佳模式店2002年赢利2000多万元外，万佳在2002年10月以后开的分店全部亏损，亏损最严重的是广州、中山两地。中山店亏损最严重：2002年的亏损额为1000多万元。
据这位高层透露，亏损已经严重地拖累了万佳的发展。目前华润万佳的扩张基本属于停滞状态。万佳原计划2003年在全国开70家大型超市，截至日前，也只在华南开了3家店。此后也再未有新动作。
人事动荡
在万佳陷入亏损的旋涡之时，不断爆出的是中高层人员的接连出走。
继去年总经理徐刚辞职后，在今年的前三个月，许多中层以上的管理人员相继步了徐刚的后尘。
3月，包括华润万佳财务副总罗琼、华东财务经理邹进生在内财务部约8人辞职。发展部中层以上干部约5人辞职，采购部品类经理约6人辞职。以上辞职人员均为原万佳的核心层，占华润万佳核心管理层的三分之一强。
令万佳万万没有想到的是，曾在万佳工作8年并负责采购的副总何建元于2002年8月辞职后，近日竟携万佳一些老员工在深圳开出了全家乐超市，何任全家乐超市总经理，罗琼任副总经理。全家乐经营的业态是大超市和折扣店，与华润万佳的未来规划重点发展的业态相同。
不过，相对于万佳副总经理何志东的去留问题，问题似乎更受关注。据华润内部人士透露，2003年1月，在徐刚辞职后，副总何志东也已请辞，预计今年4月离开。而何志东在接受记者电话采访时，对辞职一事也不置可否。
如果何志东出走万佳，则万佳旧臣大将所剩无几。
据万佳内部人士认为，徐刚和其他中层人士的辞职不难理解。华润凭借万佳的品牌和人力资源在内地零售市场站稳了脚跟，便开始“洗牌”。该人士透露，并购万佳基本完成后，华润便以各种借口对徐刚“逼宫”，其策略之一就是对华润万佳不注资，用这位高层的话说：“一分钱都不给，看你能玩到什么程度。”
大量老臣出走对“接盘”的华润管理层也是一个新的考验。目前宋林来深圳的次数加频，几乎每周都要从香港飞到深圳亲自主持大局。
据华润内部人士透露，为了留住人才，华润高层也在作努力。在春节前，就曾为员工的薪酬与过节费等问题专门召开了会议，试图提高待遇来稳住人心。
华润方面也很支持万佳的发展。在徐刚离开后，宁高宁不久即专门召开了并购企业高层会议，告诉这些企业的高层，华润对待并购企业和华润企业一样会一视同仁。
整合的代价
对于万佳的亏损和人事动荡的原因，记者曾多方与万佳有关部门联系采访事宜，但到截稿时为止，仍然没有接到万佳方面的反应。
但据业内人士分析，华润超市亏损是由于这种业态并不适合在国内发展，属于淘汰型业态。而合并后开的11家店铺亏损是由于对市场的考察不够精细，选址不合理，物流配送没有及时跟上，强行扩张速度过快，再加上团队的整合不畅，导致管理松懈，以至出现华润万佳目前亏损的状态。
但业内更多人士认为，这是华润购并万佳后整合所付出的代价。
据华润万佳高层透露，华润万佳亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。
华润万佳原有团队由三部分组成：追随徐刚打江山的万佳老班底；华润超市团队及从华润其他公司选派的一些没有零售经验的人员。
据这位高层介绍，任华润超市要职的高层，在华润万佳整合后，基本都降职，并由徐刚调遣，但大多都心有不服。而从华润其他公司选派过来的人员，多数没有零售经验，但自恃是华润总部派来的，却又喜欢指挥，因此冲突是难免的。
据华润内部人士透露，导致徐刚辞职的导火索是薪酬福利体系事件。并购后的华润万佳没有一个统一的薪酬标准，各路人马同工不同酬，万佳方面请英国惠悦人力资源顾问公司设计出统一的薪酬福利体系。徐刚希望尽快按这一标准实施，但宋林却持反对意见，双方的矛盾由幕后转到台前。
此外，徐刚一直希望将万佳做大，到A股上市，但宋林却始终反对，坚持将来整体上市。徐刚也曾公开表示反对过多务虚的会议、培训等，也不希望扩张速度过快。一个数据很能说明问题，徐刚从1994年到2000年6年时间只开了6家店，但和华润合并后不到2年便开了11家店，这似乎不符合徐刚稳扎稳打的性格。
于是便有了徐刚的离职，也有了后来的人事动荡。至于亏损，则只能看做既是原因，也是结果了。
[qoute]华润万佳变身“华润万家”
南方都市报 2003-04-24 10:02:03
华润万佳变身“华润万家”新核心团队深圳全新亮相，对话本报记者
“我希望你们看到的是一个真实的华润万佳，而不是华润万佳在演戏。”昨日，华润万佳新诞生的核心管理团队在深圳第一次集体亮相。华润万佳主席宋林坦承----华润是一个以管理型驱动的企业，但以往我们说华润万佳，业界会直接联想到徐刚本人，这是由他个人魅力决定；而今天我们说华润万佳，联想到的将是一个学习型的团队。
三个月前，因徐刚等高管相继出走，整合中的华润万佳被涂上了几分迥异的色彩。而昨日，宋林和华润万佳副主席陈朗给华润万佳杂志的题词（“好团队好日子”和“你今天开心吗？＂）首次袒露了新管理层的姿态和决心。而在业界看来，此次华润万佳新高管层的全新亮相，标志着中国零售业彻底告别个人英雄时代，向一个更讲究核心技术和管理理念的时代迈进。
反对“清剿”说法
记者（以下简称“记”）：我们注意到在华润万佳的新高管层内，前华润超市系人员在高管层内已荡然无存，当然，原万佳百货系也只剩下何志东和熊杰（分别任副总裁和首席技术官）。新亮相的高管层给人更多的印象是新面孔。外界传言说这是华润万佳内部的一次清剿行动。您如何看待这种说法？
宋林（以下简称“宋”）：这是一个不争的事实，但我坚决反对“清剿”的说法。因为整个团队的调整是企业发展的需要，未来华润万佳要面对的是一个更激烈竞争的环境，５００强对手都在中国以各种方式跨步推进，华润万佳必须组建一个学习能力很强、勇于克服困难和为达到“四个五工程”目标而努力的团队。通过一年的观察和运营，目前管理团队作出调整。这个调整的方向是一个对现代零售行业有更深刻认识、有国际化视野、有学习能力、有带团能力的学习型团队。
华润高层很满意此次团队的组成，从目前中国零售业从业人员履历表来看，这个团队应该说是目前国内零售业最好的管理团队，这也代表着未来中国零售业的一个方向。在相当长时间里，这个团队会稳定下来。
徐刚辞职因担子太重
记：如何看待华润万佳在前后两个不同的管理团队？如何看待徐刚等高管的相继离职？
宋：我非常尊敬离开的人，同时也钦佩和尊重他们。但尊重个人不能与事业发展要求放在一起。第一次整合的团队也非常不错，比如说有很强的实干经验、熟悉本土市场，但以前的团队亦有明显不足。毕竟华润战略是全国战略，必须熟悉跨区域的零售环境。
我和陈朗两人都是做投资并购出身，我们太清楚高层变动对一个企业的影响有多大。而在这样一个非常时期所做的团队调整，完全是为了应对瞬息变化的竞争态势。我要强调的一点是，在华润创业，华润万佳是最核心最主要的利润中心，某种程度上，华润万佳决定了华润创业未来发展的轴心。华润创业非常重视“四个五”（即计划用５年时间在零售业务上投资５０亿元，实现年营业额５００亿元，投资回报率１０％，即年度利润５亿元），且对“四个五”目标从来就没有动摇过。从此次高管的调整来看，可以体现华润创业的决心。
我们当时希望徐刚能带领团队走向全国。从去年下半年开始，华润万佳在由局部走向全国，由单一品牌转向多业态过程中，遭遇了很多挑战。徐刚本人觉得代价太大，担子太重，提出辞职。
亏损多来自标准超市
记：从华润创业公布的年报来看，华润万佳２００２年的销售额比２００１年的销售增长了，但利润也明显下降。对于外界流传的“万佳全面陷入亏损期”您如何看？
宋：可以说目前华润万佳的财务状况非常健康（对于“万佳巨亏”，我可以透露，华润标准超市亏得比较多，万佳模式在整体上赚钱）。当然，净利润是财务处理的一个原则，但对一个正在高速成长的企业来说，不能仅仅以净利润来衡量它的成长，更要看它现金流量的净增长。一个企业在高速成长初期，利润底线似必不高。因为它在发展初期必然会带来摊销更多，折旧增长（去年一年光折旧就接近两个亿元）。
正调整薪酬体系
记：冒昧地问你们一句，您目前在华润万佳只是一个过渡，还是作好了长期抗战的准备？
陈朗（以下简称陈）：我上任后宋林送给我的一句话是：“这将是我们俩在华润的最后一个工作”，这就是我的职业态度。当然，我没有零售经验，对于我来说，这是一个学习的过程。
宋：华润与你们想象的国企完全不一样，它在香港耕耘了５５年。我和陈朗分别于１９８５、１９８８年进华润，经历了华润国企改革全过程。对企业、事业、员工有完全不同的视野。我认为，一个好的领袖不在乎他在企业的个人威信和经营能力，而在于他是否能领导和建设一个好的组织，而后者往往是企业的核心竞争力。
记：王敬先生，您如何看待您曾经做过咨询现在再次加入的“华润万佳”？
王敬（以下简称王）：之所以选择了华润万佳，一是因为从战略角度，我觉得华润确实在把“做中国最好的民族零售商”当作一个很坚定的事在做，另外，集团领导非常开放和坦率。去年作为一个旁观者，我目睹了华润万佳发生的变化，我认为这都是一些成长的烦恼，相信团队会很快渡过危机。
记：如何看待华润万佳内部存在的华润系和万佳系员工“同工不同酬”现象？
陈：在万佳成为华润万佳之前，华润集团内部也存在多个工资体系，这也是一个发展中企业必然存在的问题。但目前公司也一直在致力于人力资源体系的整合优化，通过人力资源改进小组和惠悦咨询（上海）有限公司近８个月的工作，我们已基本完成薪酬福利、绩效管理体系的建立与评估，招聘与培训体系也在规范完善中。另外，公司成立了专门的薪酬改革小组，从４月开始，薪酬福利体系实施计划已进入准备和培训阶段。
万佳模式将转型
记：因和沃尔玛在深圳做激战而取得暂时胜利，备受业内关注的“万佳模式”在新的高管层诞生后会否发生改变？
王：业态并不仅仅只代表某种商业模式。在目前大卖场模式中，沃尔玛是典型的“超级市场＋折扣百货”模式，而以往的万佳模式是典型的“超市市场＋传统百货”的模式，而（传统百货）后者较之“折扣百货”在毛利上到底能贡献多少非常重要。万佳模式在东南亚国家比较多见，但在欧美国家比较少见。在未来，万佳模式转型将成为“超市市场＋生鲜＋两个专业模块（家居＋服装）”的邻里购物中心模式。毕竟，零售业一直在力求差异化，但在差异化方面，传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。我们首先强调的是优化，只有优化才能带来利润，进而是转型。
记：到目前为止，中国还未诞生全国性的零售品牌。华润万佳未来如何解决本土化难题？
王：中国零售业有比较浓厚的地域色彩。在跨出异地发展时，遭遇水土不服是所有零售商首要解决的问题。在华润万佳看来，首先是人力资源配置当地化（比如在华东，华润万佳启用原杭州家友的总经理章百惠），其次，在商品组合要坚持本土化。当然，在本土化同时，必须坚持一个统一的标准，本土化的实现必须建立在绩效和标准上。
“华润万家”８月启用
记：有消息说，华润万佳将更名为“华润万家”，进行职业重新设定，可能撤消地区总部，重新按业态对全国业务进行整合。能否透露新高管亮相后的新作派？
宋：华润万佳品牌的整合是肯定的。统一“华润超市”与“万佳百货”的店面形象势在必行。怎样从品牌的角度，传递给消费者核心价值观，改名是对业态重新的定位，与“四个五”工程同样重要。为此，华润万佳专门请李奥.贝纳重新定位品牌、业态。整合后的形象和品牌将更突出零售核心技术，“华润万家”品牌在今年８月左右将全面启用。
记：原来华润万佳提出的发展“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整合的战略会不会改变？
宋：去年定下来的区域领先模式不会变。去年华润万佳并购江苏苏果就是为了快速建立平台进而快速扩张。但在未来并购并不是我们的重点，相反，“自建＋系统完善”将是我们的重中之重。
王：华润万佳原来三个业态，如华润标超（标准超市），是一个不再发展的业态；同时，我们综超（综合超市）一直在做。综超目前在美国食品销售中已占到２８％，我们强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。另外，折扣店的发展并没有因团队的变动而延缓，只是在具体做法上会有所改变。文／本报记者金杜
本报记者金杜深圳报道
摄影：本报记者吴伟洪
■人物
■宋林，４０岁，上海同济大学工程力学学士。１９８６年进入华润，历任香港华润石化（集团）有限公司经理、高级经理、助理总经理、副总经理；华润（集团）有限公司董事；企业开发部总经理；华润投资开发有限公司董事长；现任华润（集团）有限公司董事、副总经理兼常务董事；华润励致有限公司主席；华润创业有限公司副主席兼董事总经理；华润万佳有限公司主席。
■陈朗，３８岁，安徽大学经济学学士，美国旧金山大学工商管理硕士。１９８９年进入华润，历任华润（集团）有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁；现任华润万佳有限公司副主席、首席执行官（ＣＥＯ）。
■背景
徐刚旧将纷纷离巢
近日，继华润万佳原总经理徐刚突然辞职后，多位管理人员相继出走，原华润万佳副总裁兼华东区总经理离职，原人力资源部总经理、原采购本部助理总经理、原广州公司副总经理也非正常离职。上个月，包括华润万佳财务副总、华东财务经理在内的财务部约８人也都辞职。有媒体称，其中有不少人投奔徐刚正在筹备运作的新超市去了。
上图：徐刚时代，华润万佳在全国各地“开疆辟土”，攻势甚猛，徐刚等高层的离去不知道是因为华润方面担心华润万佳扩张的步伐太快，抑或太慢？[/quote]
[本日志由 Leon 于 2006-02-28 03:30 PM 编辑]
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