主题：管理的必经之路—开会 |
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开会这事几乎是恶名昭彰。有一派学者认为经理人是开天辟地以来就被下了咒，逃不过开会这一关。
曾经有人做过研究，发现经理人将超过50%的时间用在开会上，并且暗指这是浪费时间。管理大师德鲁克也曾说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题；很多管理者认为会议是经理人必须忍受的、没有丝毫贡献的劳力工作。
但也有一派学者对开会持有不同看法。早先我们提到过，中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术，并且将理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人；另外，经理人也必须制定决策，或者帮助别人制定决策。而这两种职责，都必须面对面开个会才能够履行。
因此，我必须重申：会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避开会议，但你能让会议更有效率。
以上提到两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会以。
第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的；
第二种是为了解决某些特定的额问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。这种会议产生的时间不定期，因为我们很难预测在什么时间什么环节出问题。
过程导向会议
“规律化”是提升此类会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议的运作方式、需要讨论的议题，以及需要达成的目标。会议的设计，应该能够让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起，以减少准备时间。
当会议的进行形成规律之后，参与会议的人就更能够预测会议所需要的时间，也因此在每个经理的日程表上就能有明确的记载，不会因为太多的不确定性或变动而造成太大的冲击。
过程导向会议可以分为三类：一对一会议、部门会议以及运营总结会议。
一对一会议
一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。就我所知，很少有公司定期举行一对一会议。
我曾经问过其他公司的财务经理有关一对一会议的频率，通常的到得答案是“我和下属开会不需要特别安排时间......我们一天到晚在公司里见面。”但是一对一会议，和上司与下属在公司里偶尔碰个面，或应对特定议题的任务导向会议，是大不相同的情境。
至于一对一会议该多久开一次，或者换个角度来说，你应该如何决定与某甲或某乙多久开一对一会议呢？答案在于这个部署对工作的熟悉度。他对手上这个特定工作到底有多少经验。特别要注意，这里所指的经验并不是一般概括性的经验。有效率的管理是根据部署对工作的熟悉度，而施与不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他开会的频率（也许一周一次）；反之，如果他对这个项目已经游刃有余了，你可能一个月和他开一次会就够了。
另外一个必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变活的速度。举个例子，营销部门的开会频率可能要高于研究部门。因为市场瞬息万变，而研究人员在有了一定的工作熟悉度之后，通常叫能够独立作业。
一对一会议开多久没有明确的答案，但必须让部属觉得时间充足到提出一些棘手的问题。试想，如果碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度进次于你，但会议预计只开15分钟，着这种情况下，部属大概连提都不想提。我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的部属在提问时。可能只是围绕一些容易解决的问题。
这种会议该在你的办公室或者部属的办公室举行呢，还是你们应该另找一间会议室？我的建议是在他的办公室，或者至少离他比较紧的地方。借着到他办公室，你可以顺便廉洁其他的事情，如：他做事是不是很有条理？他会不会花很多时间找东西？他开会时是不是一直有人或者电话干扰？总体而言，看他做事的切入方式怎样。
部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，因此部门会议提供了一个通奸互相交流的机会。之后我们将会谈到，同事之间的互动并不是一件容易的事，尤其是涉及到制定决策时更是难上加难，然而这却又是做好管理工作的关键之一。
通过部门会议，你可以了解部属之间的互动关系，并且促进这种关系好好发展；同事之间能够加深认识，而经理人也能借此学会角色互换，他必须知道喝其他经理人共事时，如何才能更有效率。
部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。在我看来，开这种会时，如果有两个人对同一议题持不同意见，我们通常能够在他们的争辩中，更清楚的了解这件事情。
有哪些事情应该在部门会议中讨论的呢？只要问题牵涉到两个以上的部属，就应该是会议讨论的议题。但如果一不小心，会议变成只有两个部属之间的对谈时，经理人要赶紧站出来把他们打断，告诉他们私下或者以后再谈，然后进行下一个议题，让更多的人参与讨论。
这种会议的结构又该如何呢？是天马星空的头脑风暴，还是井然有序的按议程进行？我的建议是，这种会议必须有计划的进行，而且与会人员应该事前知道要讨论什么，这样他们在开会前就能够做好准备。但同时部门会议还是应该保留一段开放的时间，让大家能够畅所欲言。这段时间可以谈一些工作上的细节，甚至提出一些还未形成的提案。如果你觉得可行，便可以将此列入下一次部门会议的议程中。
任务导向会议
刚才讲了“过程导向会议”，基本上其召开的频率都是事先规定好的，会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然，这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策；任务导向会议的成功与否关键在于会议主席，但通常没有人挂这个头衔，无论如何，总会有个人最在乎这场会议的结果。
事实上，也通常是这个会议主席负责召集会议，他应该在会议举行之前就开始忙了。但他在会议中通常会表现的和其他列会人员一样，并期望会议结果能够如他所愿。如果会议无法达到预定的目的，这个主席要负全责。
因此，会议主席对会议该如何进行，有哪些决策需要制定，必须了如指掌。如果你不知道你想要得到什么，你就什么都得不到。所以。在召开会议之前，先问问你自己：我有什么任务要通过这场会议达成？是不是有开会的必要？如果你还有一点迟疑，或者还有其他办法可以协助你达成任务，就先别动开会的念头。
在你还没有投入大量时间及资源之前，就应该确定会议的目的。没必要的会议在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他替代方案（一对一会议、打电话或者留纸条）帮助你达成任务。
现在假设有一场会是非开不可的，那么这场会议的主席马上就面临了必须要办的一连串的事情。首先决定谁应该出席会议，然后赶快通知。但绝不是发了会议通知或打电话问问就了事，你必须确定这个人能否出席，如果正巧有其他事情，你就应该请他找个能够代表他说话的人来。
决策会议不容许有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。另外主席也必须维持会场的纪律，他绝对不能允许有人迟到而浪费大家的时间。
当主席终于可以把中心摆上议程时，他必须保证所有的视听器材都已经准备好，在会议室里待命。他还必须保证每个与会人员都已经拿到了议程，大家都能够知道会议的目的，以及每个人所要扮演的角色。
会议一旦结束，主席便应发送会议记录的方式确定决策的内容，以及即将采用的方案。会议纪录送发的实效很重要，越快越好，最慢也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们的手上。会议纪录应该尽可能的详细，让看的人知道有什么事情该做，谁负责去做以及什么时候做。着看起来似乎麻烦，但如果这是一场值得开的会，做会议纪录就不过是一点小小的投资，却能有极大的回报。
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