主题：王健林：成功企业家精神的三大核心 |
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腾讯财经讯 “大佬对话80、90——《中国企业家》走进校园”系列活动第一期于2010年10月22日举办，大连万达集团董事长、创始人王健林作为第一期嘉宾走进中科院研究所院。以下为王健林发言实录：
成功的道路是千万条，成功的结果都是一样的。成功的过程和成功的方法绝对不一样。所以不管请哪一个企业家讲课，讲他的经验、他的过程只能参考，不能学习一样的方法，否则就成不了功。所以大家千万不要迷信创富百招、成功绝招，这类东西是不好使的。成功要靠自己钻研、自己琢磨。
我先简单介绍一下万达集团。万达是1988年成立的，我创建的。发展到今天一共有五个产业，一个就是商业地产，做大型的购物中心。在这个行业里面做到了亚洲第一，按照现在发展速度四年以后能做到全球第一；还有高级酒店；第三是文化产业，有收藏、有演艺公司，最著名的就是万达院线，这个规模在中国是最大的，今年大概占整个中国市场16%；还有连锁百货，现在已经有26个百货店，今年就开业了15家，明年还有20家左右，速度比较快。两年左右，2012年可以做到百货行业中国第一；最后还有一个旅游度假区，我联合了五家民营企业，有联想、伊利等等。这个企业做到今年有800多亿的销售。纳税近百亿。万达大概是这么一个情况。
讲一讲我的创业故事和企业家精神。我刚才坐在下面我想起一句话，什么叫企业家精神？最高尚的人不为自己活、不为自己死，我觉得这就是企业家精神。
一、 敢于创新
万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新，可以这么讲，万达的一部22年发展史，其实就是一部创始史。就是敢人先，敢想别人不敢想的事，敢做别人不敢做的事。
今天有一个学生记者采访我，你对创业者的忠告，我说最大忠告就是敢于创业，你不敢创业不可能成功。现在是创业氛围越来越差，这是最大难题。
我前天听到一个数字，清华、北大学生60%几的学生选择做公务员。如果这些学生更多选择创业中国才有希望。
如果中国在科学界不出大师，企业家不出世界级的企业家，中国不算大，中国不能在世界上屹立于民族之林。
万达关键是走了四步棋：搞旧改、跨趋于、创模式、搞文化。
1、我这个公司88年成立的时候，那个时候做房地产行业国家是严格控制的。我这个公司当时做的时候还不完全是民营企业，是跟另外一个公司联合做的。做这个公司的时候也没有注册资金，需要借钱。那时候一个区政府一年财政收入才六百多万。我们就去借款，借一百万，每年20%利息，约定五年还，成立了这个公司。
那个时候国家什么都是要有票证的，所以搞建设，除了有钱还有计划指标，计划指标由谁下的呢？是中国计划委员会。中国计划委员会只给大连三个指标。我成立起来之后半年多啥活都没有，干吃这点钱，着急。为了要活下去，我就找了当时主管承建的副市长，不管什么地方的活批给我们，能吃饭就好。说那好你去干吧，市政府北门有一个棚户区，你去改造吧。当时这个棚户区自来水都没有，就是一个大院一个水龙头、一个厕所。当时因为就在市政府门口这么大一片棚户区非常难看，政府找了三家国企，他们一算帐都赔钱不愿意干。市长一看我主动找上来，行，你要干这个地方就给你批规划。我回来就跟公司四十多个人商量，他们说这个不行。说咱们也没有多少钱，再加上别人算算都赔钱。当时我请了所谓公司几个专家算了一个帐，当时大连最好的房子卖1100元/平米。我说卖1100元赔钱，咱们卖1600就挣钱了。人家说你凭什么卖1600？我说不干怎么知道呢。我当时还说一句名言“我说开发、开发，不开你怎么能发呢？”
我们就研究怎么样使房价多卖50%。搞了四点小小的创新。
1）做了一个明厅。那时候房子是没有厅的，我们就设计一个明厅，进门之后有一个窗户、有一个客厅。
2）有一个洗手间；现在洗手间叫事吗？那时候88年的时候是不允许有的。我们搞的洗手间纪委还要提供购房人名单；
3）搞了铝合金窗；它的最大特点是大、宽敞。
4）上了一道防盗门；八十年代没有防盗门，都是小木门，那时候正好辽宁出了一个企业叫盼盼，生产防盗门。当时九十块钱一套，很便宜。我说咱们就把这个东西弄好，其实一平米成本增加就是六七十块钱。可是我们把这套东西弄到图纸上，然后又想了一个招。干什么？赞助一部香港电视连续剧，那时候它火的不得了啊。我找电视台赞助一部电视剧，电视台觉得行啊，四十集，八万块钱就行了。我说有一个条件，演之前、演中和演之后都给我们一个广告。这个事做成了。当时小小的创新就做出来了。一个月时间一千多套房子销售出去了。
我那时候还在打地基，等于我玩了一个空手道。这一单赚了800万。更重要的是从这里尝到了一个甜头，搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。
2、跨区域；我那时候跟公司里人不能在大连发展，到外市搞。去广州市。公司也是经过一番斗争的，那时候北方人那敢去广东？话都听不懂。去了之后别人都觉得土老冒。但是我觉得一定要走出这步，咱们出去试一试。于是我们92年就去了广州，成立一个公司。也是借别人的批文，搞了一个项目。尽管在广州第一次开发没有赚多少钱，但是更重要的是锻炼了的我们的勇气。就使得北方的企业，可以到当时改革开放前沿，市场化程度相对高一点的地区也能搞项目、也能赚钱。这说明这事可以做，不是很难的事情。而且这一单项目的成功极大的鼓励了我们这个企业走出去的勇气。我们从98年就开始在全国扩张了。
从这件事情万达成为了中国第一家异地开发，成为中国第一家走与地域，到外市发展房地产的企业。到今天为止万达也成为城市开发最多的企业，规模也是非常大的。
我想如果没有当年跨区域这一步，也许万达今年可以做一百亿，但也是家门口英雄！
3、创模式；我们发展到2000年前后，应该十几年的经历了，企业也做了差不多七八十亿、一百亿的数额了，那时候在全国已经很大了。几十亿销售、在几十个城市，全国都很有知名度；1993年又搞了一个足球队，足球队所向批逆，所以知名度很高，到哪儿都欢迎。
但是我始终有一个忧虑，因为民营企业有一个毛病，那时候不像现在还有社会保障，不管什么企业，只要按月交保险，退休可以有保险。那个时候除了党政机关干部，国有企业都没有保险，民营企业更不用多说。我那时候2000年左右也有一两千人给我干了，也有一些地方官员和知识分子都到我这儿来了。我比较忧虑。大家跟着我干，一旦有一天项目停止了，或者出现大的周期，项目钱不好赚，退休了。大家到哪儿领养老金？得了病怎么报销医药费呢？
当时我们有一个员工姓李，得癌症。当时需要打针，一针两千多块，很贵。用不用？后来我说这人是公司创业元老，该多少都给花，花了九十多万，延续了一年生命。家里人很感谢！我就想了一个人九十万块钱，今后怎么办啊？我就想这个问题，一个朴素的心情，当时还不是有这么伟大理想。当时就想着要为弟兄们将来有一点保障，我们就要做一个有稳定的收益事情。万达集团要追求长期稳定的目标。我们开了三天的务虚会，说来说去大家思想趋于一致说做制造业，我那时候已经有三个制造厂了，有一个超市（音）公司，还有一个变电设备厂，这些企业效益还不错。但是我发现一个问题没有技术。所以这也不是目的，最后讨论来讨论去，大家说还是做一个收租的物业。至于说商业物业招商、设计，咱们再学。所以直到今天万达所有多元都叫相关多元化，不是无目的的跨的很大。我们就决定做收租物业。然后大家说了，老板你已经做了收租物业了，盖了一些小物业，但是租给别人之后收不来租金。合同无论写的多么好就是收不回来租金，我们闹了七八个人专门搞官司收租金。
然后说，我们不能搞小物业，要搞大的，要向世界500强的公司收株子。这个决定之后在2000年搞了第一个购物广场，就是第一代产品。后来做的时候觉得规模偏小，在2002年、2003年做了组合店，第一批叫单店；就是几个楼合在一起，那时候想要做电影院、做超市、做百货，但是没有什么有机的联系，也没有商业设计。后来到04年的时候摸到诀窍了，成立自己的规划院，前期进行很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，就是现在叫的“订单商业地产”，这规避了浪费、无效，包括谈判的不对等。这个模式创出来到今天，一直到2005年时候我们又提出一个新的概念城市综合体，有商业中心、有五星级酒店、有写字楼、有公寓，甚至还有住宅，还有其他东西，这是一个综合体，这是万达在全球的首创。
这个模式的创造和创新，使万达获得了一个市场上绝对优势地位。最近一两年有一两个企业在模仿，做的好不好，像不像再说，起码在相当长时间没有人做的东西。因此我就获得了市场上独占的优势，在市场上获得了议价权。哪个地方政府要请我去，你地得便宜，不便宜我就不去了。或者哪个位置我看好了就要要。这种优势就确立了，使得企业发展奇快，获得超常规的发展。而且现在发展态势还越来越迅猛。今年开业15个万达广场。后年现在在施工当中大概是20个万达广场，14、15个五星级酒店。这个速度外国人瞠目结舌，不可思议。
这种模式可以说在所有创新当中，我自己觉得商业模式的创新最重要，比技术创新、比管理创新、比营销创新等等更加重要，就是商业模式的再造和创新。你创造出新的模式。很简单，卖咖啡。但是我把它做成标准化。一个招牌、一个模子、一个口味，就做成了星巴克。卖汉堡包多简单啊！但是你标准化，同样的模子，像麦当劳就是全部标准化，再加上其他组织模式。所以同样做一样东西你把商业模式再造和组织模式再造创新研究好，可能这个作用在市场上影响很大。
4、做文化；我是搞收藏比较早的，一种爱好；现在非常有成就，大连正在建美术馆，北京也准备搞美术馆，在CBD那儿。而且在收藏方面我们为国家做了很多贡献，因为我们很多藏品都是独有的，也代表国家先后出席几次日本文化交流活动，在国内也举行过若干次画展。中央各方面领导都多次出席！
2005年的时候我们又决定做了电影院线。我最早初衷只想做房东，做自己最熟悉的事情。但是那时候到国外去看别人都有电影院，还有一些别的。我就在05年开始做电影院。那时候跟上海广电集团、江苏广电集团、北京广电集团都谈了，我们能不能做。后来我想在全国做，那得找多少家谈啊？觉得这麻烦，这怎么保证我快速发展啊？我就找了世界文化行业老大，时代华纳公司。当时他说要提成75%，我说行，签了合同，就先干上了。华纳给我们管理的前两年是巨亏的。我们06年接过来当年就实现了盈利。而且这几年在这个行业做了世界上都令人吃惊的发展速度。今年已经做了600多万屏幕，700多家电影院了。而且大概每一块屏幕是行业平均收入的三倍。是国外同类型院线八到十倍。当然也和万达广场综合影响力有关系，是多种元素促成的。所以一不小心在院线里边做到行业第一。而且照这个速度明年年底可以做到亚洲第一，超过日本院线。按照这个模式发展下去，两年以后我们可以做到亚洲最大，在行业可以排到前六七名。
我们在今年还做了一个更大的举动，成立了一个演艺公司。我们这个演艺公司是跟全球最牛的公司，美国华克（音）公司合作。做什么呢？做类似于拉斯维加斯的秀。我们的演员必须是复合型的，必须会杂技、会舞蹈等等。这一个秀的收入，按照保守预测，在国内一个场子可以收四到五亿，在国外可以收一二十亿。这对中国文化产业，我们最早的秀是2013年，在武汉和西双版纳和大连三个地方开业。开业之后我相信万达为中国的至少提升两个档次。对中国文化事业尤其是演出事业是一个巨大的推动和创新。
说这些什么意思呢？文化这个东西觉得不是很赚钱。错！所有行业都是有天花板的，文化行业是没有天花板的。只要你做的好，它的盈利空间是无限的。而且它还有巨大的品牌效应和传播力。所以我相信万达做这几个文化创意产业，会是万达今后发展动力。
万达二十多年走下来其实就是走了四步，但是这四步每一步都是巨大的进步。下一步万达都会走第五步，是什么呢？就是我们国际万达、百年企业。下一步万达发展就是要国际化，成为真正大型跨国公司，为民族争光。
王健林：企业家精神的核心
作者：王健林 来源：《绿公司》杂志 时间：2010-11-25
什么叫企业家精神？罗曼·罗兰有一句话"最高尚的人，不为自己活，不为自己死"，我觉得这就是企业家精神。
企业家精神的内涵是多个方面的，最核心的我认为有三个关键词："创造力"、"坚持"和"责任"。
敢于创新
万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新。可以说万达22年的发展史，其实就是一部创新史。就是敢为人先，想别人不敢想的事，做别人不敢做的事。
有些人问我"对创业者有什么忠告？"，我告诉他最大的忠告就是敢于创业。你不敢创业就不可能成功。
万达走到今天，创新走了四步棋，搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。万达1988年成立的时候，房地产行业是国家严格控制的，为了活下去我们一开始是从棚户区改造开始做起的。通过创产品创新我们迈出了第一步。
当时房子是没有客厅和卫生间的，我们就设计了一个明厅，设计了一个洗手间。还装上了宽敞的铝合金窗，上了一道防盗门。现在看来都是平常的事情，当时都是创新。后来，我们在销售时，又找电视台赞助了一部电视剧，插入我们的广告。这样一个月时间内，1000多套房子销售一空。这一单赚了800万元。更重要的是从中尝到了一个甜头---搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。
92年我们开始跨区域，那时在广州成立了一家公司。当时南北方市场有差异，语言也有障碍，很多北方企业不敢去南方做生意，但我们去了。尽管在广州开发没有赚多少钱，但重要的是鼓励了我们企业走出去的勇气。我们从1998年就开始在全国扩张了。万达成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。
经过十几年发展，到2000年前后企业规模接近百亿元，在全国几十个城市都有项目，有很高的知名度。但一个员工身患癌症，令我开始思考企业如何稳定、持续发展的问题。因为那时社会保障还没建立，员工保险都没法上。我得考虑为弟兄们将来做一点保障，不至于病不能治、老无所依。
于是我们开了三天务虚会，讨论如何实现万达长期稳定发展。讨论来讨论去，最后得出结论，还是要做一个类似"收租"的物业。但是我们之前做了一些小的"收租"物业并不成功，因为租金回收一直是一个不好解决的问题。有鉴于此，于是我们决定不能搞小物业，一定要搞大的，向世界500强公司收租子。
作出这个决定之后，在2000年我们推出第一代产品，搞了第一个购物广场，但是"单店"规模偏小。2002到2003年的时候，我们开始搞"组合店"，几个楼组合在一起，有电影院、超市、百货等不同业态的服务。但那个时候，这些楼之间并无有机的联系，也没有商业设计。后来直到2004年，我们才摸到了诀窍，成立自己的规划院，前期进行了很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，有了主力店的前期进入，先租后建，就是现在所谓"订单商业地产"模式。这样就规避了浪费、无效、谈判的不对等问题。这个模式创出来到今天一直领先。
2005年我们又提出一个新的概念"城市综合体"，万达城市综合体的核心内容有6个方面，包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐休闲设施、公寓楼等。这是万达在全球的首创。这个模式的创造和创新，使万达获得了绝对的市场优势。
有了这个优势，我们在市场上就有了议价权。地方政府提供的条件好、地价便宜、地理位置好，我们才去，否则就不去。这样使得企业获得了超常规的发展，速度奇快，而且现在势头越来越猛。今年开业的万达广场有15个，尚在施工中的万达广场还有20个，除此之外还有15个星级酒店。这个速度令外国人瞠目结舌，不可思议，创造了世界商业史上的奇迹。
2003年，我们又决定做电影院线。找了几家国内的广电集团谈，都不理想。我们就找到时代华纳，2004年开始合作。但在前两年华纳管理阶段却亏损很大。2006年我们接盘过来之后，通过研究、学习、创新，当年就扭亏为盈。几年下来，一不小心就做到了行业第一。到今年已经做了70多家影城，银幕总数超过600块，大概每块屏幕是行业平均收入的三倍，是国外同类型院线的八到十倍。明后年目标是拥有120家以上的影城，超过1100块银幕。按照这个速度发展下去，两年以后我们可以做到亚洲最大、全球前六七名。当然这跟万达广场综合影响力、综合聚合能力有关，是多种原因促成的。
万达二十多年走下来其实就是走了四步，但这四步每一步都在创新，都是巨大的进步。下一步万达的发展就是要国际化，争做国际万达、百年企业。
在所有创新之中，我自己觉得商业模式的创新是最重要的。比技术创新、管理创新、营销创新等更为核心的，就是商业模式的再造和创新。创造一种新的模式很简单，标准化很重要。比如有很多人卖咖啡，但是星巴克把卖咖啡做成标准化，一个品牌、一个口味、一个模式。全部标准化，就做成功了。
任何一项生意，都要把商业模式的再造和组织模式的再造研究好，有创新，这样才有更大的空间。
持之以恒
做企业有非常重要的两点，首先是不怕失败，还要能够不断进取。
做企业跟做科研有点类似，失败的几率一般要比成功多。如果都能够成功的话，就没有什么企业家，更没有什么大企业家了。
做企业要想获得成功，最重要的一点是你看待失败的态度。怕失败、怕输，就永远不能成功。
我们开始做商业地产的时候，从2002年到2004年间，由于早期我们对商业地产理解不够，前前后后经历了很多失败。
2003年我们在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场。那个时候我们不太了解商业地产的门路，做了300多个商铺销售，卖了6.1个亿元。由于设计先天缺陷，商铺经营不理想，回报率很低，业主埋怨声很多。前前后后召开了若干次事情论证。最后我拍板，全部退款，拆除重来。我们付出比购房款高1.5倍的赔偿。我们要对消费者负责。这件事情是万达发展史上一个里程碑事件，当年海尔砸掉40多台冰箱都不能与此相比。我们付出了十几亿元的代价。
当时有222个业主在起诉我。我们打了222场官司。媒体也在批判我们。当时公司所有人都跟我讲，我们不能这么做了。但是，我告诉他们，我们必须坚持5年。以5年为限，如果做了5年还是这个样子，就收山回去。"城市综合体"恰恰就是到第五年才摸索出来的。
当然，我也得仔细想想怎么走下去。所以马上去研究怎么样重新设计、怎么提升商户人气等等。正是这样，订单越来越多。到2004年，我们做了北京、上海、广州三个城市。正是有这种不怕失败、坚持下去的精神，所以到第五年的时候，终于找到感觉了，把它做得非常成功。
我们搞电影院线，由于前两年亏得一塌糊涂，也是有很多人跟我讲电影院不能做。他们认为当时全中国票房只有七、八个亿元。我进去做，即使占20%的份额，也才1个多亿元。怎么算，怎么不行。但是，我认为，文化大革命之前的票房都比现在多好几倍，现在再不行还不如过去吗？所以，我就说我们先做四五年，到时候不行再说。结果证明，我们现在做得很成功。现在这个行业热得不得了，很多人都想进来投资。
通过这两件事情就说明了成功就不能怕失败。
万达的发展确实不错，就我个人而言赚了不少钱。因此十年之前，我的家人、我最好的朋友就在劝我，够了、差不多了，别再拼命了，潇洒点算了，这种话很多。我现在遇到最多的问题就是别人在问我，你为什么还没赚够呢？
其实，大家都理解错了。我不是没赚够，而是还有另外两个追求。
第一是做一个全球最大的华人慈善基金。目标金额是1000亿元人民币。我觉得，因为我的存在，通过自己的努力能够帮助更多的人，这就是人生价值的最好体现。所以我就给自己定了这么一个目标、这么一个梦想。
第二个想法是，将万达做成世界500强企业。照目前这个规模和发展速度，到2012年我们就可以实现这一点，而且净资产和市场价值一定会更高。
按照这样的目标，我觉得完全有可能实现。所以我就一直坚持，不断进取！
承担责任
企业家应该积极承担社会责任，关于这一点，社会上讨论很多。
我认为把企业发展好，这是企业家首要的、最大的社会责任。万达集团发展到今年大概资产规模会超过1500亿元，年销售额1000亿元，我们向国家年纳税80亿元，在全国企业不分所有制排序可以进前30名。
其次要善待员工。万达在十年前就实现了带薪休假，而且我们高管接近200人都有股票。除此之外，我们推出工龄工资制度，随着工龄待遇逐年增加，鼓励基层员工更好地发展。今年还推出一个新制度，每年评选两百名优秀员工，赠予万达全国各地的五星级酒店居住权限，并报销往返机票，支持员工免费度假。
第三要推动形成慈善文化。万达把"共创财富，公益社会"作为企业使命。每年的财务计划都安排一定额度的资金用于慈善捐助。在1990年我们就有了第一次捐助，并且一直坚持到现在。我们已经形成慈善文化。汶川地震中，我们员工捐款平均6800元钱，在全国排第一。万达集团在五届中华慈善奖中曾经四次获奖，是全国唯一一家四届都获奖的企业。我们现在已经有17亿元的捐助。我个人还有10亿元的预约捐赠。
我结合万达的发展历史，阐释了企业家精神的三个特征："创造力"、"坚持"和"责任"。如果努力做到这三点，尤其是发挥你的创造力，也许你就会成功，成为在这条路上千万个奋斗者之中成功一员。
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