主题：电影市场大幅度跨越 院线竞争格局裂变 |
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院线竞争格局裂变
2008年中国电影市场的票房规模达到43.41亿元，相比2007年的33.27亿元增长了30.5%.而刚刚过去的2009年上半年电影票房已经突破25.53亿元，以此预期今年中国电影整体票房规模将有可能突破60亿元。实现如此大幅度的跨越式增长，一方面要归功于商业影片数量和质量的提升，但最根本的动力还是来自于新建多厅影院和银幕数量的增长。
与票房的跨越式增长相比，主流院线市场规模的增长幅度更加明显，而且呈现越来越突出的集中效应。2008年，排名全国前十位的主流院线不仅票房收入全部过亿，而且总额达到31.4亿元，占全国总票房的72.3%.其中排名前十位的多厅影院其票房产出就占到了全国票房的10.3%.新建多厅影院已经成为中国电影票房市场增长的绝对主力军——仅2008年新建成的影院票房产出就达到4.5亿元，占全年票房的11.5%.在这一前提下，如何吸纳更多的新建多厅影院成为各院线扩大市场规模最重要的手段，因此，资产联结影院对于院线的重要性在当前院线竞争中凸显出来，而近三年来院线座次的重新洗牌也证实了这一点。
新势力的崛起
万达、广州金逸珠江等资产联结院线凸显竞争优势
文/徐敏
在2008年全国排名进入前十、票房过亿的院线中，中影星美院线以5.34亿元名列第一，上海联和、中影南方新干线以及北京新影联这些老牌院线也都跻身前5，但上升势头最快的是排位第二的万达院线。2007年，万达院线的票房为3.255亿元，位列全国第四，但2008年总票房同比增长56.6%，达到5.098亿元，蹿升至全国第二位。今年上半年，万达院线票房突破3.3亿元，排名上升至全国首位。
而且，在前十院线中，唯有万达的多厅影院全部为自主投资，虽然影院数目连其他院线的一半都不到，但由于全部是优质多厅影院，所以单银幕票房产出能力远远高于其他院线。2009年初，万达院线旗下拥有41座影院，318张银幕，其中仅2008年新建影院就达16家，银幕128块，占全国年新增银幕数的22.5%.万达集团总裁助理、万达院线总经理叶宁在接受《综艺》采访时表示，万达今年较保守的目标是在年底实现50家影院、400块银幕的院线规模，“每年保证新增150块优质银幕数是我们未来几年的发展目标”。
在排名前10的院线中，与万达发展路径相似的还有广州金逸珠江院线。
2005年，来自房地产酒店行业的广州嘉裕集团与广州珠江院线合作成立金逸影院投资公司，后者新投资的影院全部加入珠江院线。2008年4月，拥有13家金逸影城的金逸影院投资公司实现了对珠江院线的控股，成为首家通过资本并购国有院线的民营公司。2008年，金逸珠江院线实现票房收入2.775亿元，其中由金逸影院投资公司独资的15家金逸影城票房产出1.9亿元，占院线总票房的70%.今年上半年，金逸珠江票房达到1.76亿元，相比去年同期增加了45%.刚刚赴广州开完集团影院年会的北京金逸国际影城副总经理赵云枫对《综艺》表示，今年截止到现在，院线旗下的金逸影城已经达到19家，而下半年还将有10家左右影城开业，“集团的目标是在2010年实现50家自有影院的规模。”
民营资本尤其是具有房地产背景的民营集团公司越来越多地成为主流院线中强有力的竞争者。今年1月，浙江横店电影院线获得主管部门批准后正式成立，成为继北京世纪环球、北京万达院线之后第三条民营院线。虽然院线刚刚成立，但横店集团旗下已经拥有分布在长沙、郑州、南京的三家独资影院，加上参股合营影院，其票房规模已经突破亿元，今年还将有武汉、太原、重庆的三家独资影城开业。横店集团未来三年的目标是：投资建设20-30家独资影院，实现总体参股或控股60家 多厅影院。
无论万达还是新成立的浙江横店电影院线，其区别于传统主流院线的最大特点在于实现了院线制的“四个统一”，即“统一品牌、统一排片、统一管理、统一经营”，这也是真正与海外发达市场对接的院线模式，即院线成为由资产联结影院构成的经营主体，而不再是处于发行方和终端放映环节之间的尴尬“中介”角色。同样，由嘉裕集团控股的金逸珠江院线也完成了由“中介”至运营实体的蜕变，其市场价值和发展前景大大提升。
“老牌”遭遇新考验
传统主流院线的困境及变革之途
文/徐敏
与新型院线相比，传统主流院线所面临的竞争压力和发展危机近年进一步加剧。面对困境，位居前列的几大主流院线选择了不同的策略应对，如院线重组、提升服务、品牌塑造等，院线制实行初期由各地电影公司“翻牌”形成的区位优势逐渐被打破，院线间的竞争更加充分。
“背靠大树好乘凉”：中影集团支持优势明显
在2007年以前，上海联和院线连续5年居全国票房首位，但从2007年开始，院线改革后才成立、不具备任何区位优势的跨省院线中影星美扩张势头迅猛，这不仅得益于其院线自身的品牌和管理优势，更在于其股东的股权变更为院线发展奠定了强势基础。
2007年2月，中影集团增资扩股，在中影星美院线的持股比例由原来的40%提升至60%，使中影星美成为中影集团的首条控股院线。对影院而言，手握进口大片发行权的中影集团的影响力不言而喻。中影集团董事长韩三平就控股一事表示，中影将利用集团优势全力支持中影星美院线发展，这使得后者进一步提升了在全国范围内的品牌影响力，加盟影院的数量和质量大幅提高，在完成股权变更的第一年，中影星美就吸引了深圳万象嘉禾影城这样年产出4400多万元的“超级影城”加盟。
同样背靠中影集团这棵“大树”的还有中影南方新干线。
2005年，隶属广东省电影公司的华影南方院线和广西新联院线与中影新干线重组为中影南方新干线。当时广东省电影公司和中影集团各持股36%.2007年，中影与广东省电影公司各自的持股比例进一步上升至46%，进一步增强了中影南方新干线在片源、首映保障能力上的竞争力。
排名前5位的院线中，稳步发展的新影联院线同样有30%的股份由中影集团持有。新影联院线曾在2005年6月吸引了辽宁北方院线的加盟，但2008年1月1日，辽宁北方离开新影联重新独立运营。随后其不仅与山东银星院线合并重组，而且也吸引了中影集团的加盟和持股。
与身后闪动着中影集团庞大身影的院线相比，同样进行重组的浙江时代和江苏东方等院线由于缺乏大电影集团的支持，发展态势明显稍逊一筹。
资金瓶颈：仅靠院线自身滚动积累难以突破
对传统主流院线而言，他们并非不明白资产联结影院对院线长远发展的重要性，但摆在他们眼前的现实问题是：钱从哪里来？
2002年的院线制改革初衷是为了打破各行政区电影公司的发行垄断，而当时大多数影院都隶属于各省、市、地区的文化机构、工会组织等，原有职能为发行的各省电影公司并不拥有影院产权，资金实力大多也有限。因此，改革之初主管部门划出了7%的票房分成比例用于院线发展。但对大多数院线而言，“7%”只是仅够生存而已，用在发展自有资产影院上可谓杯水车薪。即使是年票房达5亿元的大院线，满打满算票房分成仅3500万元，而大多数由电影发行公司“翻牌”的电影院线还背负着沉重的历史包袱，一年盈余仅够投资一座现代多厅影院。
“所以我们做的比较辛苦，在与新兴影院投资公司达成战略合作的同时，有限的自有资金只能以小股投入的方式参与到新影院的投资中。”新影联院线总经理黄群飞说，例如在北京市场，新影联在美嘉欢乐影城中关村店和三里屯店就各持有10%的股份。
这种小股投入一方面可以加固影院和院线之间的联系，另一方面院线能够部分分享优质影院的利润回报。
同样这么做的还有中影南方新干线。中影南方新干线总经理赵军对《综艺》表示，中影南方一方面小股参与一些新建影城——目前已有10家左右，例如江西景德镇的影城项目，另一方面对一些特别看好的影城项目甚至可以控股，如位于北京高端商业地产项目蓝色港湾的传奇时代影城，总投资3000多万元，中影南方新干线就持股51%.中影南方新干线在广州也有4家控股影城。
与之相比，中影星美的两大股东——中影集团和星美集团都在自建影院方面动作颇大。2007年，在控股中影星美的同时，中影集团通过改制成立了中影影院投资公司，投资兴建旨在控股的影院。截至2008年底，中影已经投资控股影院18家，其中相对控股1家，绝对控股17家，总银幕数达到221块，今年，中影集团在建项目有18个，投资达3.45亿元。普通院线在融资方面会有诸多问题，但中影集团通过发行企业债券、银行贷款等多种渠道募得了充足资金用于影院投资。同时，受集团影响影院投资业务停滞3年的星美影院发展有限公司2007年重新加大了影院投资力度，目前拥有12家独资星美品牌影城，票房产出1.5亿元。星美影院发展有限公司总经理袁鑫对《综艺》表示，目前星美除两家在建影院外，还有3座影城项目即将进场，“未来一年多的发展项目达10多个。”
相比之下，曾经5年踞守全国票房冠军的联和院线，过去一年中影院和银幕数并没有明显增长，在集团发展策略还未明晰的情况下，联合院线只能靠进一步做细已有市场来提高票房产出。
资金已经成为传统主流院线寻求更大发展的瓶颈。
对新影联和中影南方新干线而言，目前解决资金问题最大的希望都寄托于院线背靠的北京市电影公司和广东省电影公司。2007年初，民营公司今典集团与发改委一度传出联合出资6个亿助力北京市电影公司改制，而新影联院线正是其谋求发展的重点，但改制终因股权问题停滞。中影南方新干线的赵军也表示，中影南方新干线的发展资金问题也要依靠广东省电影公司的市场化探索，“看看我们在市场中值多少钱”。
受挤压的生存空间
7%的票房收入曾经是主管部门为院线划定的生存空间，但近几年，传统院线依赖的这一收入份额其实已经被大大挤压。
2008年底，主管部门出台“指导性意见”，要求“调高影片出品方在市场中分配的额度”，具体将电影出品方的票房分成比例由原来的40%提高到43%，同时还要求影院分成原则上不能超过50%.看起来院线7%的市场空间未动，但新影联的黄群飞表示，这几年院线之间竞争激烈，各院线为了扩大市场份额特别是吸引新建多厅影院加盟，通常都会将院线分成部分让渡给影院，“前几年有的院线的个别极端影院已经能拿到55%到57%的分成比例，现在片方再拿43%，那些院线哪还有空间？”黄群飞认为在目前的竞争条件下，寄望影院主动让渡票房比例几乎不可能，“院线一起开会的时候经常开玩笑说，中国一个大影院的老总比院线的老总要牛多了！”
记者在采访中了解到，在票房分成中能拿到55%的影院并不少见，一般新建多厅影院至少能保证52%的分成比例。在片方分成比例上，虽然中低成本国产影片的比例不可能达到43%，但由于它们并不是票房产出的主力，所以即使是只是大片方比例提高，对“蛋糕”的重新切分的影响还是很大。
对此赵军却没有太多忧虑，他甚至认为提高片方比例后院线的退让和妥协是应该的，“总体来讲5%的分成比例还可以，因为院线的运营成本是很好控制的，也相对固定，所以新加盟的影院对我们而言都是利润。”2008年，中影南方新干线实现净利润1645万元，相比2004年的116万元，增加了13倍多。赵军表示中影南方新干线今年的目标是实现净利润2000万元。
身处影院阵营的袁鑫则认为，传统主流院线还有另一个上升空间，就是“向上挤发行”。袁鑫认为传统主流院线大多发展自当地电影发行公司，不仅市场经验丰富，而且在宣传、策划、活动组织上颇具实力，发行网络成熟，实力甚至超过目前的很多发行公司。
生存之道：做强品牌、做优服务
竞争加剧，传统院线到底还有没有生存空间？
赵军的答案非常肯定：“当然有，关键是要找到自身在产业链中的定位。”赵军将院线比作飞机场，“影院投资公司有资金实力，他们可以做拥有飞机的航空公司，我们做好服务，各个航空公司都可以在我这个机场上起飞降落。”
赵军认为院线可以继续生存有三大理由，“首先，国家要通过院线来管理放映单位；其次，现在投资影院的资本很多，规模需求不同，需要挂靠院线的影院还是比较多；第三，就中影南方新干线而言，最大的优势就是雄踞南方当地市场，离开我们，片方很难撬动广东市场。” 赵军甚至将中影南方新干线比作“南天王”：在广东其市场份额占60%-70%左右。“规模最大的中影星美看起来在全国都很强，但并不具有某一特定地方市场的区位优势，所以我们能够在广东主动投入做影片宣传，比如《赤壁》，我们的票房能排全国第一。但很多全国覆盖的院线却不敢这么做，包括万达。”目前，中影南方新干线突出的影片创新营销能力已经成为业内品牌，对加盟影院的票房提升有至关重要的作用。
上海联和院线在江浙沪一带，新影联院线在北京也同样拥有这种区位优势，但在竞争激烈的一线城市，这种单条院线的区位优势实际上正在被消解，以北京为例，北京目前已经有超过6条院线，而且新晋院线大多是以影院投资的方式切入，在争夺市场份额方面更有优势。
目前，具有竞争力的传统主流院线几乎全部都是跨省甚至跨区域的大院线，因此和院线改革初期地域因素主导的加盟形式相比，院线提供的服务已开始成为竞争的关键。
黄群飞表示，院线维系影院最核心的能力是片源的保证能力，目前大的院线普遍都能做到这一点。赵军也表示，在中影南方新干线，保证“重点影院首轮全部上映”、“重点影院都能得到院线支持”是院线服务的重中之重。三年前，重庆新建成的江北UME影城选择加盟中影南方新干线，一个重要的原因就是后者保证UME实现首轮上映。当时，重庆还属于二线上映城市，放映环境相对封闭，当地院线根本没有争取首轮放映的动力。“我们承诺客户后，第二天就飞到北京向中影和华夏呼吁在重庆上首轮，多方努力最后兑现承诺。”现在重庆已经成为西南地区“票仓”重镇。
赵军认为能不能兑现承诺是院线实力问题，但是否能站在客户角度兑现承诺则是态度问题，而后者能真正体现院线的服务意识。今年初，安徽省一家影院加盟了中影南方新干线，此前该影院所在院线规模并不在中影南方之下，“原因就是去年一部大片上映在即，影院还没拿到拷贝，影院负责人打电话给那家院线的发行经理，被告知找拷贝调度经理，后者又让客户去找拷贝洗印负责人，洗印负责人又推给拷贝押运人，最后皮球竟然又踢回发行经理，这让客户很恼火。” 赵军表示这种状况在中影南方新干线不可能发生，“我们要求院线任何一个人接到客户电话，都绝对不可以让客户自己再去打第二个电话，院线内部要马上解决问题，解决不了的可以直接找我。”在中影南方，每个加盟影院都会落实到具体的“专管员”，后者业绩与服务影院的票房和评定挂钩，结成“利益共同体”，“每年一度竞争上岗，每月一次绩效考评，影院发展既是个人生存的前提，也是院线生存发展的前提。”
为了吸引新建影城的加盟，各大院线都非常注重为影院提供运营管理和服务培训等方面的支持，为新开业影院提供员工培训、管理系统制定甚至初期影院托管等服务。中影南方甚至设立了专门的新影城服务部，帮助客户快速了解市场、锻炼团队，成功吸引了新影院特别是注重服务的港资影院的加盟，其中包括嘉禾、UME、百老汇等多个品牌。
除此之外，营销能力较强的新影联还针对北京市场的特点成立了专业营销公司，吸引了百度、迪信通等大客户与各影院开展各种合作，帮助影院获取收入。另一方面，新影联在制片领域的尝试也比较成功，继2008年投资《画皮》之后，今年新影联又参与了《叶问2》和《锦衣卫》的投资。黄群飞表示，参与制片可以帮助新影联扩大品牌、获得收入、积累经验，一旦获得更大资金支持，院线将向产业链上游延展，扩大协同效应。
对于院线发展的未来，黄群飞认为资产联结影院组成的院线终会成为市场的主流，“目前各个有实力的影院投资公司正处在跑马圈地的阶段，未来有实力的大院线可能都会从这些公司中诞生，比如‘百老汇系’，‘星美系’，‘UME系’，‘嘉禾系’等等。”黄群飞坦言，留给传统院线的时间越来越少了。
“优质生意”的价值和泡沫影院投资、经营产业现状调查
影院投资、经营产业现状调查
文/徐敏
中国市场影院投资的现状是：一边是影院票房节节高升，另一边却是影院租金一再高企。就后者而言，“最坏的时代”或者还没有到来，用万达院线总经理叶宁的话说就是“泡沫正在成长中，而且正眩目”。
今年年初，位于北京市东直门的一处商业地产中的影院项目，其租金被曝出有竞标方开出年租金1200万元的“天价”。此价一出，整个影院投资行业顿时沸腾，许多业内人士直呼这个价格“看不懂”。行业人士估算，年租金在1200万元的影院要达到盈亏平衡点其年票房要做到4000万左右，差不多是顶级影城的水平，如果再加上回收周期和利润率的要求，票房还要再高，“这简直就是为地产商打工了”。今年6月，天津某影城项目又传出940万元的年租金报价，出乎意料的是该竞标方因为这一高价在首轮即遭物业方淘汰，原因是物业方担心如此高的租金影城很难良性运转，一旦过经营出现问题会给自己留下一个难以收拾的“烂摊子”。
北京新影联院线总经理黄群飞对《综艺》表示，三年前影院投资开始升温的时候，就算一线城市的年租金水平一般也只是100万元到300万元，但这两年大有“跃进”之势。美嘉欢乐影城公司副总经理邱洪涛在接受《综艺》采访时认为在目前的影院投资情况下，年租金水平保持在500万元左右，影院才可以保证一个比较良性的运营和回收状况。
除固定租金外，流水倒扣是影院投资方与物业方的另一种合作模式。
一般物业方会收取较低的保底租金，然后按一定比例分得影院票房收入，两者中取较高者，而且物业方的分成比例会随着票房收入的增加而有所提高。流水倒扣的模式可以减小影院初期的经营压力，摊薄风险，所以应用很广泛。前几年，新建的商用物业为了吸引影城进驻，租金比例通常在票房的7%左右，甚至可以低到5%.但这两年随着影院投资热的升温，以及优质项目的竞争一再加剧，租金比例早已上升到票房的10%以上，但保持在净票房的10%到15%对影院而言还是一个比较健康的水平。
但今年上半年影院投资市场已经出现了最高占票房25%的租金比例而且达成合作。黄群飞认为租金比例高到这种程度影院基本无法盈利，“出现这种租金比例可以认为影院投资已经有些陷入恶性竞争的苗头。”恶性竞争最大的恶果并不在于某单个影院无法盈利，而是影响了整个行业的发展环境，“在美国，多厅影院作为大型Shopping Mall的必有业态，是没有租金的。国内商业地产对影院聚拢人气的作用本来认识就不够，现在我们自己又哄抬物价，影院本身又是一个微利行业，一旦回收不畅会影响资本对这个兴行业的信心。”
较早兴建的多厅影院只要选址、规划没有问题，大多能做到3-5年就回收成本，个别成功案例甚至只需两年。但现在许多影院规划的回收期已经延长至7年，对投资公司资金链的要求更高。业内人士表示，7年回收是影院投资可以接受的一个临界点，虽然影院与物业方的合同通常会签二十年，但运营7年以上的影院要面临设备、装修各个方面的更新换代，这意味着第二轮投资的必然。如果前7年影院还不能实现良好收益甚至收回成本，从投资角度而言就是失败。
广州金逸是这两年在影院投资领域扩张比较迅猛的公司之一。虽然目前金逸旗下自主产权的影城有19座，但其下半年新建的项目就达到10个，而金逸的目标是到明年自有影城达到50家，扩张速度惊人。虽然北京金逸国际影城副总经理赵云枫在接受《综艺》采访时表示，金逸所属的嘉裕集团在影院投资上有长远的战略考虑，业内人士都表示，同样拥有房地产背景的金逸，其目标就是赶超万达院线。但和万达相比，从事酒店行业的嘉裕集团并没有集团商业地产项目为金逸的迅速扩张提供基础条件，所以金逸的每一座影城都要通过完全市场化的外部竞争实现，为了迅速扩张，金逸不惜提出比同业者更高的租金来争取项目。
对金逸的扩张策略，业内也呈现出两种不同的声音。星美影院发展有限公司总经理袁鑫对《综艺》表示他还是很看好金逸的市场策略：“因为目前国内的影院发展空间虽然很大，但重点城市的优质项目还是稀缺资源，真正的好项目太少，金逸现在的这种圈地扩张可能会摊薄一部分利润，但它看好未来的发展，所以抢占优质资源，扩大市场份额对它而言是最重要的。”
叶宁则认为目前影院投资还处在初期阶段，影院发展的根本前提是银幕数的量远远不足，“中国市场目前只有4000块银幕，未来的需求规模可能1万、2万张都远远不止。”所以叶宁认为中国市场的影院投资还远未到“跑马圈地”、争夺市场份额的阶段。对于今年市场普遍出现的租金高企，叶宁认为这是任何市场处在上升期都会出现的泡沫现象，“投资升温必然伴随非理性的泡沫和一些投机行为的出现。”
影院如何不“微利”
近两年，在万达的带动下，越来越多的房地产资本进入影院投资领域。
黄群飞认为，这一方面在于两个行业有一定相关性，另一方面这两年经济不景气，经济环境越来越规范使得房地产行业原有的暴利难以维系，相比之下影院投资不仅比较稳定而且处在上升期。
投资比较成功的影城利润率也比较可观。以2008年票房收入4523万元的北京星美国际影城金源店为例，这个投资2750万元，有1300个座位的影城仅用3年就收回了投资。如此推算其年净利润在千万元左右，利润率超过20%.万达集团董事长王健林也曾对媒体表示，万达院线的税后利润率可以做到10%以上，他对这一数字很满意。
黄群飞认为，以美国市场为参照，国内影院的盈利空间其实还大有可为。
在北美，影院的票房收入占其总收入的60%-70%左右，卖品占20%-30%，片前广告占10%.“但利润却是倒过来的，30%的卖品收入可以贡献70%的利润。”
袁鑫也表示，他在美国考察AMC院线时曾经和AMC旗下的某影院经理聊天，发现对方连自己影院的观众人次都不太清楚。“因为票房这些数据都通过电脑由院线统一管理，影院就是一个售卖终端，所以影院经理最关心的是卖品收入。”但在国内，影院卖品收入通常只占10%左右，营销较好的影院也只能达到20%，主要收入还是来自票房，“所以国内的影院都会精心做票房，宣传、营销、销售什么都做，但美国的影院从来不关心这些。”
记者在采访中发现，一般影院的卖品其平均利润率高达78%，就是说每卖出100块钱商品能挣到78元。以年票房4000万元的影院为例，如果卖品能做到总收入的20%也就是1000万元，其利润就高达780万元。而4000万元票房扣掉8.3%的基金和税，其中影院拿到的50%再扣掉12%的租金，剩余1393万元还未计算影院放映、运营的成本。可见，如果影城能够提高卖品收入的比例，就能大大提升影城的盈利能力。
成熟市场竞争加剧
作为影院投资的必争之地，北京、上海、深圳、广州几个一线城市的影院数量仍在迅速增加，除广州由于商业地产数量较少外，京、沪、深特别是北京、上海的影院竞争非常激烈。以北京的中关村商圈为例，5公里范围内营业的多厅影院目前已达到6家，在建的还有3家。
处于这一商圈的美嘉影城中关村店2007年中开始营业，虽然附近区域的华星UME影城和星美国际影城都是优质影院，但美嘉在2008年仍然取得了2511万元的票房成绩，今年的票房有望达到3200万元。“有意思的是，虽然同一区域影院数量增加了，但每家影院的收益都不错，即使是华星和星美这样营业多年的影院，票房也仍然在上升。”邱洪涛认为，随着中关村商圈的逐渐成熟，影院数量的增加形成了一种集群效应，反而吸引了更多的观影人群。
但邱洪涛也表示，影院数量增加所带来的分化效应并不是不存在，虽然各影院票房都不降反增，但该区域的平均票价其实降低了。当华星UME一家独大的时候，其票价在北京常年居高不下，但现在华星也加入了各种半价优惠和会员制的行列。虽然星美国际影城已经推行了多年上午场半价，但新加入的美嘉和金逸为了培养观众，会员优惠力度更大，周一到周四全天都可以半价。《变形金刚1》上映时，UME的票价还可以坚挺在80元以上，而今年《变形金刚2》上映，平均票价已经被拉到了40多元。
在北京东部中心城区到CBD，2006年底万达广场CBD店一开业，对王府井新世纪影城的分流效应非常明显，第二年就将新世纪从三甲位置拉下马来；而2008年中开业的UME双井店又对万达CBD店的观影人群形成分流。虽然竞争加剧，但该区域的观影人次和票房产出大大增加。
竞争加剧，除了降低票价应对，有的影城还主动出击以图保住自己在该区域的市场份额。在王府井商圈，百老汇影业之前拥有运营多年的新东安和新世纪两家影院。近两年，为了保住在王府井商圈的市场份额——即使再开新店会摊薄利润，但出于巩固对该市场的控制力的考虑，百老汇又在金宝街投资了北京金宝汇百丽宫影院，在崇文门投资了百老汇国瑞城店。
票价合理吗？
高票价一直是多厅影院备受诟病之处，但记者在采访中了解到，近几年北京的平均票价基本稳定在30元左右，黄群飞认为这是一个合适的、消费者和行业都可以接受的价格，“大家在影厅看到的零售价实际上只是象征性的，会员制、半价日还有集体票等都让票价一直稳定在30元左右。而且票价不应该是行业自己来降，而应由供求关系和影院的投入产出比决定。”
袁鑫也对记者表示，现在周六、周日、周一到周五晚7点后以及节假日这样的黄金时间，影院的上座率已经很高了，几乎没有再提高的空间。邱洪涛在采访中给记者看了一下美嘉三里屯店7月末周六的上座率数字，其中《冰河世纪3》的上座率为75%，《麦兜响当当》和《变形金刚》都超过80%，《窃听风云》上座率也超过了70%.对各个影院而言，观众在黄金时间的观影需求是刚性的，而在黄金时间以外，各个影院都推出了不同的半价优惠政策，所以影院负责人都认为，近年来平均票价还是保持在一个合理水平上。
数字化，影院创收的新方向
去年国内首次上映3D影片《地心游记》时，大多数影院还没有意识到数字放映特别是3D的市场潜力有多大。但今年在《冰河世纪3》上映前（紧随其后，8月初还有Pixar的3D动画《飞屋环游记》上映），很多影院都抢时间购买设备对影城的一个甚至两个厅进行3D设备改造。3D版的《冰河世纪3》让影院尝到了甜头，虽然中影数字发行的3D影片给影院的票房分账比例仅为45%，而装备一个厅的投入大约在30万元左右，但许多影院仅通过放映这一部电影就收回了改造成本。和普通影片相比，3D电影的票价要贵出一倍左右，但仍大受欢迎。在中关村的金逸和美嘉，《冰河世纪3》的价格分别为100元和120元，仅这一部电影就能将影院的平均票价提升50%左右。
与之相比，《冰河世纪3》在星美国际影城的定价仅为70元，袁鑫表示，“这么定价是因为我对这次达到的3D放映效果还不满意，更重要的是要培养观众对3D电影的兴趣。”袁鑫认为包括3D在内的特种放映肯定是趋势。
两种院线发展策略模本分析
中国第一条全部由自主产权影院组成的院线万达院线，依托母公司万达集团的强大财力和商业地产资源，只用了短短4年时间，就完成了规模累积和品牌升级，今年上半年，一跃成为全国院线的票房冠军。这背后，是何种商业决断和经营策略在发挥效用？
另一条院线，目前的规模不算大，但其数字化、“城市包围农村”、低价化的经营策略完善了当前影院市场的多元化——2006年9月启动、2008年5月独立运作的大地院线，是院线军团中的后起之秀，但其发展速度和经营理念引起了业界广泛注意。连锁经营、首轮放映、亲民票价，沿着这个思路，大地院线正快速复制着标准化的“大地数字影院”。
两条市场定位、投资背景、经营策略完全不同的院线，在对影院市场未来的商业判断上，却显示出了某种惊人的一致性——发展连锁服务行业，构筑服务和品牌的标准化，做院线中的“麦当劳”。
“万达模式”：行业新贵的成长轨迹
从成立伊始的全国第37位到今年上半年院线票房冠军，万达院线只用了4年
文/徐敏
作为中国第一条全部由自主产权影院组成的电影院线，万达院线的成长路径可以称作是市场化院线从无到有、发展壮大的经典教材——从成立伊始的全国第37位到今年上半年院线票房冠军，万达院线只用了4年。
“解读万达院线首先要解读万达商业地产”
2008年底，万达院线在全国26个城市拥有38家营业影院。
万达集团总裁助理、万达院线总经理叶宁对《综艺》表示，目前院线旗下的影院，非万达物业的影院占40%，“但主要盈利来自万达集团投资的商业地产中的万达影院。这些影院不仅所处项目的条件好，成本也最低，影院的成熟期也更短。”相比之下，万达物业以外的影院项目有些差强人意。2008年，万达院线有票房产出的38家影院中，17家自有物业影院的票房贡献超过70%.叶宁对记者解释，之所以有这种差异并不是像外界猜测的那样万达影院在自有物业里以“零租金”或者“低租金”经营，而是由万达集团自有商业地产项目的综合实力决定的。
“要解读万达院线首先要解读万达商业地产。”叶宁以北京市场为例，同样是万达影院，但处在自有物业中的万达石景山店和在外部物业天通苑龙德广场投资的万达龙德店无论从商业物业管理的成熟度、周边商业的热度、促销能力、物业服务甚至保洁等多个方面都存在很大差异。特别是商业热度和吸引人流能力，很大程度上取决于商业地产项目在选址、定位、招商、配套服务和营运管理能力，多年专注于商业地产的万达集团在这方面的竞争力目前在地产行业中非常突出，这为万达院线提供了先天优势。以北京市场为例，影院投资公司嘉禾在五道口、新华角川在大钟寺广场、紫金长天在万柳万茂购物中心的三家影院项目，进场已1-3年，但因各商业中心要么在地理位置或定位上判断失误，要么招商能力太差，截止到目前仍然无法开业运营。但是在万达，由于综合实力强大，几乎每一家万达广场都能按照预期开业营运并快速成熟，使得旗下影院在稳步扩张的同时通常1-2年就能达到成熟影院的票房水平。
从万达集团提出“商业地产”的概念、做“现代商业中心”伊始，就把影院作为重要配套设施考虑在内。叶宁表示，商业地产项目中最具“集客”效应的就是百货店和以影院为中心的娱乐休闲业态。万达商业地产项目在发展初期就与沃尔玛超市等一线零售品牌结成战略合作，租金水平很低，但看重的是超市作为必不可少的配套设施的“集客”效应和品牌效应。同样，万达商业地产在发展初期就将影院纳入规划，因为从国外的经验看，“没有影院就称不上是现代商业中心”。叶宁表示，电影院对商业的带动作用万达集团感受颇深，集团内部曾经做过调研，70%到万达广场的顾客都会光顾电影院，而已经形成品牌的“万达影城”不仅“集客”效应明显，反过来也拉升了万达商业地产的品牌。
万达集团对万达影院的支持不仅体现在其商业地产项目的高质量，同时其数量上的快速扩张也为万达院线的成长奠定了基础。叶宁表示万达商业地产今年将有8个新项目落成，明年计划落成的还有18家，这构成了万达院线扩张的有力支撑。
建在集团商业地产内的影院，叶宁表示租金水平不像外界想象的那么低，影院和所在地产项目都是“公司与公司之间的业务关系，租金以分账形式签订”，具体比例即使从影院投资公司的角度看，也是一个理性的市场平均价格。
与此同时，万达院线也在集团物业之外积极寻找影院投资项目，虽然竞争更加激烈，但这样可以更快做大市场规模，同时帮助院线更全面地进行市场布局。叶宁表示今年万达院线还会有4-5家非万达物业的影城开业。
“目标是做连锁服务品牌”
万达院线的目标就是做“电影终端放映行业的星巴克、麦当劳”。在叶宁眼里，影城和麦当劳、肯德基这些快餐连锁行业的门店在模式上没有区别，“万达是一个连锁品牌，影视是终端服务行业，你进到任何一家万达影城，都能够得到符合你预期的服务。”叶宁说，这就是连锁服务品牌的含义。
今年1月，在万达集团掌门人王健林林亲自主持的“万达院线2008工作总结研讨会”上，集团领导提出万达院线的发展虽然已初具规模，但要实现中长期发展目标，特别是建设成为“亚洲最大的电影院线”和“品牌连锁发展的服务型企业”，院线的管理要实现“制度化和标准化”。
叶宁表示，目前院线发展正处于管理的转型期，“要实现从初级的只追求规模到高效益、高质量发展，就必须从制度建设、规范管理、加强内控、建立相关机制等方面着手进行大幅改革”。实际上，之前叶宁在万达总部一直负责万达商业地产的拓展、拿地等关键业务，是王健林手下的得力干将之一，去年他被“空降”到万达院线担任总经理一直被外部解读为集团对院线加强内控、实现从规模经营向效益经营转型的信号。
今年，一方面将自身定位于服务型企业的万达院线要致力于构建以目标顾客价值为核心、以客户需求为导向的营运服务体系，并且将顾客满意度作为考核影城业绩的重要指标：建立网上电子商务平台、投放自动售票机甚至开设全国客服热线等。另一方面，万达院线还将加强品牌建设，实施品牌监控，建立品牌识别系统。实施这些战略的前提是加强院线总部对各影院的控制力。比如，今年万达院线在营销上改变了以往各影城各自营销的形式，实施“大客户院线集中营销”。和一般多厅影院52%的票房分成比例不同，万达旗下影院的分成比例控制在45%，因此院线公司也有实力为影院提供宣传、管理、技术、人才培养各个方面的支持。
但对于万达要做“电影终端放映行业的星巴克、麦当劳”的设想，业界也有不同的声音。北京金逸国际影城副总经理赵云枫对《综艺》表示，“星巴克的咖啡，麦当劳的汉堡包是有统一标准的，它们售卖的产品是可控的，但影城售卖的是电影产品，而这些产品并不掌握在院线或者影院手中。”赵云枫还认为，每一部电影产品都不相同，对应的宣传方法、排期运作都不相同，不同区域的影城消费习惯也可能千差万别，所以标准化服务是否适合影城管理还未可知。
对此，叶宁认为将院线定位成“连锁服务行业”，标准化的核心是服务和品牌，而任何一个行业要想做强做大，做成品牌、做出规模，标准化都是前提。“真正的难题只有两个，一个是管理，一个是人才培养。”叶宁表示，建立一个强大科学的连锁管理服务体系是最难的，“星巴克、麦当劳背后都有一个强大的体系在支撑”。另一方面，院线规模的急剧扩张对专业人才的需求很迫切，对此万达正在规划自己的培训基地和营运基地，并且坚持内部培养的人才战略。
至于电影产品问题，叶宁表示万达“不排除生产产品的可能性”，但“这是集团另一层面的战略考虑”。
“大地模式”：市场多样性的实践者
一条植根二三线城市、完全数字化的院线，走出了一条独特的发展路径
文/牛萌
2009年7月，广东大地电影院线在上海市郊的闵行、宝山、嘉定连开四家影院，至此有 8家“大地数字影院”在华东地区落地生根，这是大地院线突破珠三角、布局长三角地区的重要举措。
影片《电影往事》是大地院线的母公司——北京大地时代文化传播有限公司进军影院的一个重要契机。2004年，大地时代投资运作《电影往事》，影片成为第13届德国汉堡国际电影节的闭幕影片，导演小江荣获处女作大奖，但影片的国内票房却很惨淡，“很大的原因是内地银幕数匮乏、放映空间狭窄”，大地院线总经理林美瑶表示，这促使大地时代花费一年多时间对全国影院做了详细调查，“当时全国的银幕数严重不足，很多二三线城市接触不到首轮放映拷贝，甚至有些地域的票房产出几乎为零。其实以珠三角地区为代表的一大批二三线城市经济发达、人口密集，我们认为其中蕴藏着商机”。大地时代文化传播有限公司决定进军影院市场，随后成立全资的“大地影院建设公司”，负责影院的选址和建设，很快，2006年9月第一家大地影院在佛山南海的“巴黎春天”商业街正式开业，随后踏上了急速扩张之路。
目前，尽管大地院线进入了一级城市，但这些影院的定价与大地院线在其他二、三级城市一样，《变形金刚2》和《哈里波特与混血王子》等热映进口大片的票价统统为15-30元。
“农村包围城市”
大地影院从成立时就定位于二三线城市，用林美瑶的话来说，是走了一条“农村包围城市”的路，而且从一开始就明确了规模化的发展策略：2006年启动时就一口气开了5家影院，全部分布在广东地区，其后影院项目成批推进，随后不到两年，大地数字影院已发展至18家，规模以足以成立一条院线，于是2008年5月，大地时代与广东省电影公司合资成立大地院线，大地影院由此脱离原先挂靠的中影南方新干线开始独立运营，成为第34条全国性院线。院线成立后的8个月间，大地院线收获票房4233万元，位列全国第十九名。
大地院线是一条完全数字化的院线。
大地院线全部采用比利时进口的国际标准2K数字放映机，每台成本在50万元以上，其后随着采购量的增加，平均成本才慢慢降下来。对此林美瑶表示，数字化建设和运营完全是出于战略考虑——目前国内的行情是胶片拷贝成本昂贵、发行规模有限，发行商一般只能顾及大城市的大院线，二三级城市的影院往往分不到胶片拷贝。大地院线的目标是发展为首轮放映的主流院线，在胶片拷贝匮乏的情况下，选择成本低廉、便于复制和传输的数字拷贝，能够保证首轮放映的充足片源。此外，从战略层面考虑，数字化是电影产业发展的整体趋势。
虽然主攻二三级城市，但大地影院的选址要求很高，据大地院线宣传企划总监列孚介绍，院线每进入一个城市之前都会做详细的调查报告，考察当地经济发展水平、人口、教育程度、消费习惯、城市商圈的范围、城市消费流向等，作为选址的主要依据。珠三角地区的诸多地级城市都很富庶，因此也成为大地院线的首选。像在佛山这样经济发达的城市，大地院线两年内在当地就开设了4家影院，据林美瑶透露，未来在佛山将布局7家大地影院。
在影院投资策略上，大地院线前两年采取过“轻便策略”——改建老影院、文化宫影院，但受设施设备的影响，“改良”后的这些影院经营状况不是很理想，这也促使大地在影院建设策略上做出了调整——今后将以在城市中心商圈新建影院为主，新建影院的规模都会保持在4－8个影厅。
“麦当劳化”
大地院线的一大突出特点是“首轮放映，亲民票价”，林美瑶表示，10－30元之间的票价标准符合二三级城市的消费水平，也在发行方规定的最低票价范围之内，但能长期维持这个票价水平，与大地院线的成本控制方案有直接关系。
大地院线所有影院都是租赁的，影院与地产商的合作方式多为固定租金，也有少部分采取保底和票房分账的方式。“现在很多一级城市的租金太贵，大地院线处于二三级城市，租金相对较低，大地院线又与很多地产商达成战略伙伴关系，租金成本降低了很多。”林美瑶说。
在影院内部，大地院线的装修很简洁，负责影院品牌宣传和设计的列孚表示：“大地影院的装修不追求豪华，我们向观众传送的讯息是简约、时尚、活力、有地域文化氛围，把影院变成年轻人喜欢的消费场所。”这样的理念也从另一个方面降低了影院的投资成本。
大地院线借鉴了连锁餐饮的经营理念，注重标准化、定制化、品牌化，影院的墙面、地面、天花板、椅子等很多设备元素都采取定制化生产，批量使用同一个品牌，并带有大地院线的独特标识。大地影院从肯德基、麦当劳、星巴克以及家电连锁店和连锁酒店招募了不少经营管理人员，他们把一些先进的连锁服务概念、制度带进了影院管理流程。大地院线用连锁店的培训机制来培训员工，旗下所有影院的三、四百名员工从穿着的制服到服务用语、服务态度，完全是标准化的。
大地的品牌意识也渗透在票价战略中，票价不仅要亲民、而且要稳定，这是大地院线的重要思路。林美瑶表示，10－30元的票价虽然低，但若论年平均票价，大地院线的票价其实不算低。以佛山市为例，大地院线在当地的平均票价竟然是最高的，主要原因是当地的星美和南方新干线旗下影院由于经常推出团体票、兑换券、半价、会员卡等促销活动，把所有票种加起来，他们的平均票价就被拉下来了。而大地院线虽然也推出了会员卡等各种活动，但一般不打折，或者至多打9折，会员卡通常用于积分，积分到一定数量，可以邀请会员参加明星见面会、首映会等，“这是因为我们平时的票价已经很低，所以票价浮动空间窄、打折空间小。”林美瑶表示，其他影院的票价不稳定，时高时低，这对培养二三级市场的消费习惯不利。大地院线的低价是常态，我们提供是稳定的票价和服务，这和麦当劳的理念又有相似性。“我们希望大地是一个品牌，观众的忠诚度对我们来说更重要。”
截止目前，大地院线旗下已有31家自主产权直营影院。8月份，大地院线影院数将达到35家、银幕数达到100块。此外，大地院线今年发展了4家加盟影院，还与7、8个影院达成合作，用“大地模式”对其进行改造。
林美瑶透露，大地院线的近期目标是2010年建成300块银幕，她手上已签约和投入营运的影院建设项目已达284个，“实现这个目标只是时间问题”。
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