昵称：风宁云
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问题一：不做上年预算回顾和分析
很多公司在启动新一年预算时，只是简单地照搬上年预算流程和预算模板，或者机械地执行上级预算指导意见，对上年预算执行情况的回顾和总结不够重视，这极易导致当年预算的失败。因为预算是企业管理的龙头，企业管理模式经常会随市场竞争环境的变化进行调整。预算回顾的作用在于，通过对上年度预算执行情况的回顾，发现预算执行中的问题，再从这些问题中找出调整企业管理模式的必要性，从而对既有的预算模式进行适度调整。不进行预算回顾就启动预算的另一个危险在于，当所有相关部门有条不紊地按上一年度预算模式组织预算编制时，企业高层可能已经在酝酿着管理模式的变革了，当管理模式变革开始时，按旧模式进行的预算编制可能刚完成一半，这时候预算工作只能全部推倒重来。
问题二：预算仅是财务部门的事情
相信很多做预算的财务同仁都有同样的感触，即预算工作的最大困难在于公司上下都把预算当作财务部门的事，往往不予配合，财务人员最后只能是盲人摸象，勉强拼凑出一个整体的预算。要解决这个问题，首先，在预算启动时，可以由财务人员和业务领导共同组成预算管理委员会，统筹负责预算编制工作，这样业务部门就会积极参与预算编制了。其次，在预算编制过程中，应专门安排时间组织预算汇报会，由业务部门领导向公司管理层汇报。由于有向公司管理层汇报的压力，业务部门领导通常会认真准备预算，财务部门在此过程中也可以获得非常充实的非财务信息。最后，预算编制人员在向业务部门催要预算表格时，不要单纯地要求其上报下年的预算，要先积极提供翔实的上年经营财务数据供业务部门参考，从而获得业务部门的支持和配合。
问题三：预算编制脱离公司战略
为了适应市场竞争的需要，公司战略要经常调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整、责任主体的重新定义，等等。而在实际工作中，预算启动往往要早于公司战略调整。由于流程繁琐，预算编制通常在下半年即开始启动，而公司领导往往是等年底看到当年年报、获取经营业绩信息后，才决定对现有战略进行调整，由此就导致了预算与战略的脱节。解决这个问题的关键在于，应由公司高层管理者担任预算管理委员会主席，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备和预留。
问题四：预算与核算能力相脱节
预算编制要充分考虑企业当前的核算能力与核算水平，否则，就会造成预算编制很漂亮却无法执行的局面。比如，公司打算在新的一年里按项目进行预算和考核，但目前的财务核算体系却是以期间作为收入成本费用核算的单位，由于项目核算必然要涉及到跨期跨年这些问题，如果事先在核算体系上没有做好准备，那么到执行预算时，财务部门就会沦落到天天加班还不讨好的悲惨境地。。
问题五：预算手册模版设计缺乏系统考虑
很多公司预算工作的失败不是由于其预算框架和预算思路出现问题，而是由于其在下发预算模板和预算手册时忽略了相关细节。公司预算，尤其是集团预算往往会涉及多个口径的数据，而且预算通常是由业务部门为主编制的，如果财务部门轻易下发预算手册和预算模版，容易导致业务部门报上来的数据口径五花八门，无法汇总。比如，要求上报收入，就必须明确这个收入是指销售收入，还是指销售毛利；是折扣前的收入，还是折扣后的收入；是否包括代理业务的收入；是否包括其他业务的收入；在下发预算模板和指导手册时，一定要站在业务部门理解能力的基础上，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。同时，下发之前还应征求部分业务人员意见，看其理解是否正确，下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。
问题之六：不能兼顾预算灵活性与严肃性
预算如果不能灵活调整，就可能因为偏离实际太远而失去其自身的指导性，但如果一有情况就调整，又可能导致其失去固有的严肃性，最终导致预算的失败。因此，在预算编制时必须明确哪些条件下可以调整预算，这样既能保持适度的灵活性，又维护了预算的严肃性。
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