昵称：TEARSbeyond
头衔：版主
积分：394分
注册：2009-7-15
状态：离线
|
|
2009年上半年的万达院线工作总结，分为三个方面，第一是上半年工作完成情况，第二是面临的问题，第三是接下来怎么去做。今天的主题是“抓住历史机遇，打造一流院线”，延续去年底“强化内控管理，又好又快发展”的主题。
第一部分总结半年成绩
一、院线系统上半年经营指标完成情况
截止目前，院线系统票房收入直属影城*个亿，加上其它加盟影城是*个亿，完成年度计划的52％，同比增长是64％；我们的总收入现在是*亿，完成年度计划的53％；税前利润*万，完成年度*万计划的59％；观影人次*万人次，比去年上半年增长54％。
按照电影行业规律来说，一般上半年完成40％就算正常，但今年上半年我们基本上都完成过半，照目前的情况来看，今年完成全年的指标比较乐观，而且从1到6月份上半年我们一直位列全国的票房第一，无可争议的第一，领先第二名中影星美，现在拉开差距大概3000万，23家影城实现了月票房收入过百万，我们的市场分额接近15％，而去年上半年我们是12.6％，去年下半年大概是14％多一点，我们有了新的提高，而且关键是在全国市场竞争激烈的情况下，我们上半年23家影城进入了全国票房100强行列，占全国100强票房大概24％的份额，远远超过其它院线，这里包括成熟的影城，武汉、天津、南昌、宁波。西安民乐、呼市美特好还有成都SM在09年也有突破，各个影城包括新开的影城北京石景山、南京、西安李家村、长沙万达影城也都进入了一个快速发展的轨道，总体来说正常。这是业绩方面，光就这个成绩指标来说，今年上半年是完成的不错的。
二、院线系统上半年发展指标完成情况
在发展指标上，今年的发展目标是100块银幕。09年我们要新发展11个影城，100块银幕，其中万达是8家影城，非万达我们要争取做到3到4家影城，这个目标已经提前完成，基本都已经确定。在完成这个目标的同时，更可贵的是今年发展的项目质量大幅提高，有效保证了公司的发展战略。从去年到今年上半年，发展部在洽谈和进入深入谈判的项目已经超过了四十几个项目。而且大家知道现在市场竞争非常惨烈，基本上每一个稍微重点一点的项目，就会有五家以上的影城或者院线参与竞争。所以在这种情况下，今年上半年我们都的发展应该说出色的完成了目标。我们发展的项目都是很重要的战略项目，厦门的SM广场是我们第一个进入厦门的，也是SM集团最好的项目，虽然颇费周折，但最后也收入囊中；其他如成都红牌楼的项目；武汉今年一下子拿了两个项目，一个在汉阳，另一个在武昌；今年马上可以确定的还有几个项目包括北京等等，所以今年的项目不仅在数量上有保证，而且在质量上也有了保证，在竞争这么激烈的市场条件下，这都具有重要的战略意义。09年实际上是万达集团提速发展的重要阶段，集团会加快综合体项目的开发、开业，大家也听到了董事长对项目发展的战略。集团这些项目进入的城市都非常好，为院线的发展提供了强大的地产条件保障，在综合体业态中，院线的战略位置也越来越重要。
结合集团今年的发展项目，有这么几个特点：
1、今年进入了多个新的城市，开辟了新的粮仓。都是万达电影第一次进入，包括厦门，沈阳，重庆，苏州，这就为我们明年的票房增长提供新的源泉。
2、加快了重点城市的战略布局。原来我们有个五指策略在今年得到了明显的体现。在前些年的发展我们是遍地开花，但实际上在战略的布局上我们没做更多地考虑。长期以来包括天津、武汉，我们都是一家影城在单打独斗，被别人围攻，但今年我们实现了全面的改变。武汉地区，未来1-2年内，集团基本上会新开三个项目，院线自己新发展两个项目，到明年武汉就会达到六个项目左右。从一个项目到六个项目，这样的话，对手基本上没办法跟我们竞争。所以说，连锁发展的战略布局选址非常重要，如何在战略位置抢占先机做商业，位置还是非常重要，位置永远是第一位的。所以我先说发展，发展先行。成都如果拿下红牌楼，再加上金牛的位置，成都也一下子可以达到六个影城。随着今年底南京建业的项目开业，南京也在一年内开了两个店。现在我们南京新街口影城上升非常快，年底再开个店，占据战略位置，基本上对手就没办法跟竞争了。上海南汇今年底开业，上海一个好汉两个帮，可以实现遥相呼应，而且上海根据集团的策略还会有三个项目在明年和后年开业，都是上海新的商业副中心，影城也可以达到五个店左右。青岛CBD店开业，也会使万达在青岛形成区域化，达到两个店。西安民乐万达店开业后，西安可以达到3个店。我们的重点战略城市下一步还要加快发展，这也是发展部的一个艰巨任务，像北京、上海还要加大力度。有好项目还得大力抓住，影院的消费半径较低，基本上周边2公里半径范围内有十五万到二十万人口就可以做一个影城，所以还要加快发展，这是一个战略性的布局。
3、在项目竞争非常激烈的情况下，今年非万达项目的取得，开始主要靠万达电影的品牌和实力实现，品牌效益凸显。有些项目竞争已经到了白热化程度，竞争对手就坐在业主的门口，万达给多少条件基本上就加多少条件，出现很多非理性的竞争，市场已经出现泡沫。在这种情况下，我们仍然能以最优惠的条件取得项目，主要靠万达电影的品牌和实力。这几年出现的影院投资市场非理性竞争情况，主要原因在于很多不懂电影影院经营的投资进入市场，另一个原因就是可供影院建设的优质商业物业奇缺，僧多粥少。市场供需矛盾，造成影院租金成本会直线上涨，而做为一个微利的产业，现在很多的市场租金成本已经无法正常维持一个影院的经营。这个市场肯定会进行一轮新的调整和洗盘，我们必须坚持自己清醒的认识，练好自己的内功，坚持自己价值的判断，不要被现在市场的混乱干扰我们自己战略的步伐。发展部现在要蓄积力量，准备二三年以后去收购，必然会出现这样的现况。
三、初步理顺和建立了项目决策机制
1、项目发展已经形成了一套行之有效的可行性评价决策。
2、发行部建立了完善影片引进放映的立项决策委员会机制，现在我们必须开始培养产品引进思考机制。
3、成立项目决策委员会，让大区域总经理参与到院线重大项目决策论证，涉及到重大经营层面决策，院线都要听取一线的声音。
四、初步建立了全方位的人力资源管理体系
这是万达电影目前最突出和紧迫的问题。去年底到今上半年，人力资源部在其他部门配合下，做了很多的工作，打下较坚实的基础。
主要有这么几方面：
1、人力资源管理实现系统化，人力资源部现在形成了手册，制度流程包括招聘、培训、管理、考核，还有人事管理，员工发展，他们形成了手册，有十万字。理顺流程和制度，这是一个基础。
2、开始实现内聘制度，发现发掘大量的人才，勇于大胆使用和提拔。前不久刚结束的第一届人才内部招聘，很多人的表现，包括有些主管的表现给人惊喜。我们必须创造机制和平台，使热爱这份事业的人才脱颖而出。对于连锁服务企业而言，人才培养主要靠自己培训和提拔，这是这个行业的特点。靠内部形成完整的职业发展通道和评估机制，使人才梯队往上走。必须这样做，如果不这样做，我们的人才战略就会出现大问题。内部招聘机制还必须在目前基础上加强和深化。
3、培训工作全面得到了提升。内部培训师队伍初步建立，三十位培训师拿到了内部培训师资格。成功启动了长春和成都培训基地，成都培训基地前不久完成了精英培训，取得了很好的反响，要坚持下去。培训工作还在打基础，还远远不够，希望人力资源部和营运部同志继续努力。
4、营运工作得到全面梳理和提高，营运部结合原来的营运手册，现在梳理完成了新的营运操作手册。制度有了，下一步关键在于如何执行和细化。这几年，我们有些影城的服务质量和品质出现下降，必须梳理，下半年要对营运部很重要的工作就是执行，我们离职业化服务标准差距还很大。
五、开始梳理和初步建立内控管理机制
万达电影一直保持着超常规的发展速度，而且在明年进一步提速，今年底，影城数量达50家，400块银幕，明年影城将达70家，600块银幕，以后每一年都基本会保持增长15家左右，管理的纬度和难度将大幅度增加，必须夯实内控管理机制。万达电影面临难得的历史机遇，最大挑战是自己，能否在保持超常规快速增长的同时，创造和建立起一套符合万达电影特色并行之有效的现代化连锁服务企业管控体系，是未来一段时间我们的最主要工作。如果不把这个基础打好，跑得越快，问题也会越大。实际上，现在已经逐渐暴露出许多管理中的问题，有些还是深层次的基础性问题，从人力培训、薪酬体系、成本和招投标管理、项目管理、标准化设计、技术标准，到营运标准和管理体系、市场体系，到信息后台系统、区域管理机制，等等，这些万达电影百年大厦的管理基石都需要牢牢锻造和夯实。
目前的问题，根本原因是快速发展中生产关系没有匹配生产力造成的问题，不
能回避，必须勇敢面对并系统解决。犹如涅磐，解决问题的过程充满挑战，也会带
来阵痛，只要统一和坚定，群策群力，万达电影必将展翅高飞。
今年上半年，我们已经认清思路和方向，开始逐步理顺和建立这些机制：
1、招投标和成本管理工作得到根本加强。
没有一个高效透明的招投标和成本管理机制，就没办法保证我们快速健康的发展。
在万达集团，除商业地产以外的几个系统中，院线系统是唯一一个专设成本副总的，显示了集团的支持和重视。成本部经过最近一二个月的梳理，已经上了轨道，但还有很多工作仍需要不断整理和加强。
今年上半年成功进行了片前广告、万达电影画刊、员工工服、满意度调查等多项招投标工作，取得了明显效果。市场竞争是配置资源的最好的机制，通过公平、公关的竞争机制，不仅所获得的服务质量大幅提高，价格成本也取得显著下降。特别是现在万达电影已经形成一定的品牌优势，我们合作的商家伙伴会更重视这样的机会，创造出一个他们公平竞争的平台，我们就可以获得最大的利益。
同时，阳光透明高效的决策文化和机制是团队文化建设的基础。职业经理人，不仅要做正确的事，更要学会正确的做事。如果总是暗箱操作，底下议论，团队文化必将充满猜忌，哪来团队的战斗力？公正严明，希望每一位管理者，特别是一把手把此做为自己立身的基石，做不到这一点，你就不可能有好的领导力。
2、安全工作得到了系统化加强。成立安监部后，初步形成了完整的安全管理制度，进行了全国地毯式的安全检查并建立了安全月报制度，取得很大成效，消除了很多隐患。安全是第一生命线，人命关天，发现问题停了业都得改。做为管理者，一定要认真学习和汲取央视火灾的教训，时刻把安全工作做为潜意识的防线，落实到思想，才能真正深化到行动。
3、反腐倡廉、打造团结健康的团队是以后必须坚持的长期性工作。除了坚
持满意度调查、财务交叉稽核、院线总经理信箱等有效方式外，内控工作还需深化，每季度将重点抽查选取一家影城进行深入的综合检查。深入检查的目的，是发现我们快速发展过程中出现的问题进行调整，对好的经验进行总结，是对一线业务真实状态的全面深入调研分析。
六、万达电影品牌战略开始建立
1、以会员为核心的万达电影客户管理体系开始进行梳理和建立。客户管理体系是连锁服务品质和价值提升的重要基础，而长期以来我们并没有给予重视，会员在万达的价值感受普遍偏低，甚而受到怠慢，这种情况必须根本改变，必须将会员做为万达客户的核心用户进行维护和重视。而会员体系的建立是一个复杂的体系，包括强大的信息管理维护系统、先进的电子商务系统等等，我们正在投入巨资打造世界一流的客户管理体系，并将在明年投入实施。届时，万达电影的管理水平和品牌价值定将实现飞跃，形成真正的核心软实力。从这方面来说，万达的客户管理体系不仅是万达品牌战略的基石，更是万达电影战略的重要组成部分。
2、万达电影全面的VI体系设计已基本完成，并将正式颁布。
3、IMAX品牌宣传成为万达电影品牌的一部分。我们现在已经拥有4块IMAX银幕，包括3块亚洲唯一的数字IMAX银幕，成为亚洲拥有商业IMAX银幕最多的院线。IMAX电影做为目前世界上最好视听观影品质的电影体验，宣传好万达IMAX，是万达电影品牌宣传的重要部分。
4、上半年来成功举办了多项重要活动，开始树立万达电影中国电影院线第一品牌的宣传形象。如万达电影刚主办的第一届台湾电影节等，都获得了很好的品牌宣传形象，业界传媒和舆论宣传以前所未有的力度对万达电影品牌进行了宣传。到了第一，就必须承担起第一应有的社会和行业责任，要求我们的业绩和所做不仅是行业最规范和优秀，更应站在中国电影的高度承担自己应尽的责任，我们必须清醒认识到这种转变。在中国电影复兴和复苏的这个伟大历史阶段，我们万达电影人更应当仁不让，志存高远，肩负更多责任！
这种心态和转变也反映在对外关系上，去年下半年曾一度和中影、华夏存在关系紧张的情况，从而使我们意识到在目前的地位和阶段在对外关系的处理上，应该采取策略性的调整才能取得主动。做为名列前列的市场地位，不仅仅只简单考虑市场问题，还要思考所处的外在政策环境。这种策略的及时调整，带来了显著效果，就在前个月，华夏公司还专程为我们对其国产影片的支持进行表彰授旗，说明在外部政策关系上我们已经取得了主动和长期有利于万达电影稳定发展的局面。这方面还要重视和加强，这也是万达电影品牌战略中的重要一环。
第二部分抓住历史机遇
今年，对于万达电影而言是一个难得的历史机遇期，必须趁此毫不动摇的抓住机遇，加强和夯实管理基础，为以后长期的快速发展蓄积起力量，这样才能真正实现万达电影国际一流企业的愿景。万达电影要涅槃，就必须自己超越，现在所做的一切是真正做为一个卓越企业所必须要做的基础，需持之以恒，坚定不移。
为什么说是历史机遇，总结为“天时、地利、人和”
一、天时
经过改革开放三十年和电影体制改革的深入，中国电影终于迎来复苏和繁荣，发展步伐无可阻挡，已成为世界上崛起最为迅速的电影市场。历史经验说明，经济危机也许正式电影产业快速发展的机遇，今年上半年中国电影票房到达25亿元，逆势飘红，再创新高。随着本次经济危机的深入和应对调整，拉动内需必然成为下一阶段带动经济和提升经济品质的最重要因素和手段，而文化产业是拉动内需的最重要和最有效环节之一，前不久国务院工作会议明确把文化产业振兴做为战略目标。在这种情况下，中国电影产业必将深化改革，获得前所未有的发展机遇。
二、地利
万达商业地产走向成熟，源源不断万达商业中的优质影院是万达电影得以快速健康发展的核心竞争力，有效保证了万达电影的战略发展利益。去年底，董事长以过人的智慧胆略，部署了万达商业逆势而上的战略，使万达商业进入腾飞阶段，远远把竞争者甩在身后，万达电影更是受益匪浅。今年万达商业中的电影院将建成8个，明年将超过17个，以后每年将保持越10个以上的项目建成。可以说，万达电影只短短四年即成长为第一院线，核心就在于我们的万达影城基本都位于中国最好的商业中心――万达商业广场之中。而且，我们这种核心优势在未来几年内还将伴随万达商业的腾飞更上一层楼，远远拉开我们与竞争对手的差距。
三、人和
万达电影已经建立起一支企业忠诚度高、影院管理职业化水平高的影院管理团队，初具成为中国电影院管理“黄埔军校”的趋势。经过几年的发展积累，万达电影已经培养出一大批优秀有潜质的管理人才，关键在于打通选拔和培训的机制通道使他们脱颖而出。同时，今年以来，出现了大批怀抱着事业理想的高素质人才加盟万达电影的现象，更说明了大家对中国电影产业和对万达电影事业平台的信心和憧憬。
认识到以上的因素，就应该理解万达电影快速发展的核心动力和决定因素在哪儿，就应该坚信万达电影为什么能持续保持如此强劲的发展力量。
第三部分清醒面对问题
我们事业最大的挑战是我们自己，因为中国电影的现代化连锁发展管理之路必将由万达电影人来探索和承担，前无古人。同时，多年快速发展积累的大量管理问题已经矛盾突出，亟需解决，而且其中大部分还是基础性管理问题，若不立即着手面对和理清，必将对万达电影的发展造成致命危害。清醒解剖和面对问题是正确解决问题的前提，出现阵痛在所难免。肩负历史使命，改革前行，更需要统一思想，团结一致！
一、改革和建立符合连锁服务行业特点的人才战略
影院经营管理是以销售电影产品和服务为主的服务性行业，是劳动密集型行业，与上游的制片（电影产品生产的文化创意产业）处于完全不同的产业，与房地产业更完全不同。所以万达电影的人才战略应该符合这一基本行业特点。并以此为基础，重新改革和梳理万达电影的人才战略，包括：
1、岗位和薪酬体系。理清和建立完善的岗位级别和岗位职业通道，实现以岗定薪，并针对基层员工和管理人员采取不同绩效薪酬措施，使每一个岗位的万达电影人都拥有清晰的职业规划，才能实现优秀人才源源不断的逐级涌现和人才战略的可持续发展。
2、加大和深化培训。除今年上半年所做的有关工作要继续坚持和改进外，还需建立起系统性、不同层级需要、长期的培训机制和体系，从点到面，从内部TTT培训到走出去研讨，从现场营训到高层管理者的集中深入培训，要有像建立万达电影大学一样的视野和构架去搭建我们的培训体系，这是人才战略的基础。
二、建立强大的院线总部
快速发展中的万达电影犹如快速成长中的巨人，而院线总部做为管理中枢就犹如大脑，巨人的四肢和躯干在不断强壮，而如果大脑还跟不上发展的化，那这必然是一位弱智的巨人，自己将被自己的成长所击倒。所以，建立起强大的院线总部，是目前最重要的管理问题。
随着规模的快速发展，现在我们已经显现出一些“巨人症”，部门和影城沟通不畅，反应能力和效率不足，有点“脑供血不足”的意思。今年底将到达50家影城，明年达到70家左右，以后每两年都会每年增加不少于12家，如此发展速度，如果没有一个快速高效的运营中枢，我们的管理将限于迟钝和瘫痪，面临的将是管理失控的危险。必须从现在起集中最优质资源和人才建立强大的院线总部，包括理清和梳理部门职能架构，确立清晰的管理流程和界面，建立强大先进的信息管理和处理系统等等。最终我们的院线总部将在院线班子的领导下形成功能强大的以下中心模块：影院设计生产和技术中心、营运中心、市场中心，以及强大的基础支持系统（人力、财务、成本和行政）。
完善区域化管理机制。区域化管理是跨区域连锁管理的必然模式，区域管理中心可以理解为在院线总部中枢领导下的分神经反映中枢，城市区域化管理的机制模式前一久刚梳理确立完成，应按此尽快梳理调整到位。随着进一步的发展，必须开始思考跨城市的区的管理机制模式问题。
三、坚持不懈抓执行力
高效的执行文化是企业保持生命力的重要保证，也是万达企业文化中的重要组成，更是保证万达电影快速健康发展的基础。一个团队没有执行力，就是一盘散沙。
梳理管理流程和机制，加强管理效率和效力。到今年底，要对管理制度进行统一全面的梳理，真正加强有效的环节和节点，无效和形式性的制度和流程要坚决调整，这样执行通道才会高效清晰。
加强沟通协调机制，做到执行协调一致，减少推诿盲目。加强监督机制，做到令行禁止。培训中加强企业文化的宣传和理解，常抓不懈。
四、又好又快加快发展
发展是硬道理，特别对于做为终端的连锁电影院，有效控制的市场份额是市场中的话语权。我们必须保证清醒的认识到，未来的几年如何又好又快的保证发展速度是万达电影的战略问题，要紧抓不放松。
目前的影院投资市场处于白热化的竞争，僧多粥少，已经存在很大的非理性成分，以目前市场的租赁成本很多影院的经营将不能持续长久。在目前的这种市场环境中，对于非万达项目，万达电影一定要坚持自己的理性价值判断标准，不盲从，成熟一个发展一个。更重要的是，我们要积累经验、蓄积力量，做好并购收购的发展准备，这是加快发展的有效措施和途径，市场的并购整合是中国电影终端市场的必然趋势。
抓住历史机遇，打造一流院线，万达电影的平台机制具有不可复制性，在这个平台上，励精图治，每个万达电影人奉献出我们的激情和智慧，我们的事业必将注定辉煌！
|
莫道神情如静女，须知风骨似飞仙--梅花 |
|
